واقعه دردناک انسانی ،محبوس شدن آتش نشان ها در بین طبقات این ساختمان در حین نجات دادن انسانی و ریزش ناگهانی این ساختمان همه را در بهت و حیرت فرو برد و بسیار اندوهناک بود دیدن صحنه های آوار این ساختمان .
تسلیت خود را به تمام آتش نشان های فداکار عرض می نمایم که نگذاشتند واژه از خود گذشتگی و غیرت در این مرز و بوم حقیر شود . و به خانواده های آنها تسلیت عرض می نمایم ، از خدواند متعال برایشان علو درجات را مسئلت دارم .
ریزش این ساختمان قدیمی ( در اثر سوختن و حریق در طبقات بالایی )چه پیامی ها برای مدیران سازمان ها امروز ما دارد .
من از دیدگاه خود به این موضوع نگاه می کنم زیرا تخصص و تجربه اندکم در زمینه عارضه یابی سازمان های پخش و توزیع می باشد و برای طی کردن این مسیر از ساختمان های بالای سازمان ها به کف بازار مراجعه کردم ،زیرا در آن طبقات اکثر مدیران دچار نزدیک بینی ( استراتزیک و بازار یابی ) می شوند .
نزدیک بینی استراتژیک ” این باور غلط که استراتژی ما بهترین استراتژی است و برای تغییرات دیدگاه با مقاومت سازمانی زیادی روبه رو می شویم “.
نزدیک بینی بازار ” چسبیدن مدیران استراتژیک و برنامه ریزی به میز هایشان و دیدن بازار از پشت میزهایشان و تحلیل بازار از پشت پنجره گرم اتاقایشان ” تاکید بر “یشان ” به معنی اینکه به جز حرف و دیدگاه و عقیده خود کسی را در این زمینه صاحب نطر نمی دانند .
اصل مطلب :
مدل های زیادی تحلیل و انتخاب استراتژی سازمان ها وجود دارد که به
1- ماتریس ارزیابی نقاط قوت و ضعف ،فرصت و تهدید
2-ماتریس گروه مشاورین بوستون
3- صفحه نمایشگر و کسب و کار های جنرال الکتریک
4- ماتریس داخلی و خارجی
5- ماتریس استراتژی اصلی
6- مانریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک
7- ماتریس انتخاب استراتزی کسب و کار و یا ماتریس استراتژی اصلی
8- ماتریس دوره عمر سازمانی
می توان اشاره کرد ، که البته در این بحث هدفم توضیح مدل ها نیست و بیشتر اشاره به مدل آخر ” ماتریس دوره عمر سازمانی ” می باشد که سازمان با توجه به اینکه در کدام مرحله عمر خود ( توسعه و معرفی ،رشد ، بلوغ ،افول ) هستند استراتژی های متفاوتی (توسعه- ثبات- کاهش ) را انتخاب می کند .
برخی از سازمان ها بدون توجه به نوع دوره طول عمر خود شروه به سرمایه گذای های نامشهود ( برند ینگ ) می نمایند و یا توسعه محصولات جدید ( البته بیشتر توسعه افقی محصول ” عوض کردن نوع بسته بندی ) و آنگاه آن را مانند اضافه کردن طبقات و دکور های شیک در این بنا ی سازمانی اضافه می کنند و برای پز دادن این نما گاهی هم هر چند گاهی به عنوان تبلیغات محیطی نمای این شرکت را عوض می کنند ، ولی اگر واقع بینانه نگاه کنیم سازمانی که بدون گذراندن صحیح مراحل ایزو و یا اجرای صحیح آن (اکتفا نمودن به چند بنر و عکس و لوح تقدیر در سالن اصلی ) خود را مدعی بازار و مدعی تولید برند می داند، شبیه همان ساختمان قدیمی پلاسکو است که در مراحل پایانی عمر خود بوده و از مصالحی که قدرت و تاب این سنگینی را ندارد ،ساخته شده و قربانیان مظلوم آتش نشان ها ” مشاورین آگاه و یا نیروهای خبره و آگاه و دلسوز سازمانی “باید شاهد فرو ریختن این ساختمان عظیم الجثه باشند و در بهت و حیرت ریزش سوختن و از بین رفتن دارایی های مشهود و نا مشهود سازمان را شاهد باشند .
شباهت های این واقعه با سازمان های بزرگ توزیع و پخش
1- نداشتن ایمنی ساختمان ( فرسوده شدن مصالح ) : اشاره دارد به ساختار های پوسیده لجستیک و منابع انسانی خسته و بدون تخصص ،که خود را نوک پیکان سازمان می دانند و هر روز برای فروش بدون برنامه ریزی شده و یا خارج از نوبت و یا مازاد بر تولید باید حامل محصولات یا کالا و یا خدماتی باشند که هر روز جان این منابع را فرسوده تر می نماید . “حسابداری می گفت که مدیر مجموعه این سازمان سود قابل توجه و معقول هر ساله به دست می آورد، ولی برای خرید برگه زیر اسناد مالی کلی از ما توجیه و نامه نگاری می خواهد (فرسودگی نیرو ی انسانی ).
یا دوستی که اشاره می کرد پیمانکار توزیع شرکت به دلیل کم بودن سیستم پرداخت و دستمزد ، از ارائه خدمات صحیح به مشتری طفره می روند و اکثر عصبانیت سازمانی را با خود حمل می کند و با پرت کردن محصولات شرکت در داخل مغازه خود را تخلیه روانی می کنند .
2- امید به آتش نشان ها : تصویر آتش نشان ها به عنوان سازمانی که می تواند در مواقع بحرانی به داد ما برسد و ما را از معضلات نجات دهد ،قیاسی است از ( وام های ارزان قیمت ، مشاورین جادوگر سازمانی ، برطرف شدن یه شبه تحریم ها، آرزو اندیشی به روزهای خوب فروش و ..) در سازمان ها ، زمانی که شرکت در پرداخت های خود دچار مشکل می شود و در قسمت فروش سازمان علائم بالا رفتن تب سازمانی وجود دارد ( بالا رفتن بدهی های مشتریان ، افزایش ضایعات محصول و کالا ، بالا رفتن دوره وصل مطالبات ، بالا رفتن هزینه های توزیع و پخش ) مدیران سازمانی برای این روزها یک کپسول اطفا حریق خریداری می کنند ، به امید خاموش نمودن بحران ها در مواقع حساس ، که می توان به تکنیک ،ترزیق وام به شرکت (بالا رفتن هزینه های بهره ) و یا تعویض مذیران ، تعویض مدیران میانی ، تعویض فروشنده ها در یک مقطع ، به امید خاموش نمودن آتش سازمانی سازمانی .
3- ازدحام کالا و چیدمان نا درست محصولات در بین ساختمان :
افزایش محصولات شرکت به نام تولید محصول جدید : بدون اینکه استراتژی خاصی را به جز ،پوشش دادن ظرفیت تولید پیگیری نماید برخی از شرکت ها ی توزیع ، فقط با انتخاب درست و استراتزی صحیح محصولات در سبد عرضه به سود آوری می رسند ، اما در سازمان های که معضل خود را تنوع محصولی می دانند و با افزایش تنوع محصولی ،فروشنده بدبخت باید 200 کد کالا را به مشتری معرفی کند و از طرفی علاوه بر اهداف فروش ریالی و حجمی تارگت فروش ، محصولات کم تاریخ و اجباری (محصولی که مقبولیت بازار پیدا نکرده است و یا سازمان هزینه کافی جهت تبلیغ و اطلاع رسانی محصول انجام نداده است )را باید بفروشد .
4- هیات مدیره فرمایشی :
امروزه مرسوم است که بیشتر اعضا هیات مدیره از خارج سازمان انتخاب شوند ،در امریکا این درصد 80 درصد می باشد ،زیرا این اعضا بهتر می تواند یقه مدیر عامل را بچسبند و از کج رویهای او جلو گیری کنند ، اما هیات مدیره های سازمان های پخش و توزیع که بیشتر از سابقون ( دوستان و آشنایان ) هستند ،که برای پز دادن دانش خود ، از خسرو شاهی ها مایه می گذارند و عناوین و القاب زیادی را یدکی می کشند ،ولی هنوز در خصوص نحوه محاسبه نسبت های سود عملیاتی سازمان گیج و منگ هستند .
5- عدم بازبینی سالیانه درست از واقعیت های سازمانی :
در اکثر سازمانها بعد از گذراندن دروه های گرفتن مدرک ایزو ( به عنوان شاخص های کنترل کیفیت )،دوره های ممیزی داخلی توسط برخی مدیران داخلی سازمان قبل از ممیزی اصلی ، انجام می شود ، در این ممیزی هدف بر طرف نمودن نواقص سازمان و عدم انطباق های سازمانی است که در هنگام تمدید این اسناد با خطا ممیزان خارجی ( بخوانید ایرانی کراوت زده با کمی لهجه انگلیسی ) با مشکل عمده روبه رو نشوند ، چه بسا سازمان های که این کار را نوع تفریح و سرگرمی و تسویه حساب های شخصی می دانند، مثلا مدیر کیفیتی که ممیز تولید است و یا مدیر تولید که ممیز فروش است و مدیر فروشی که ممیز انبار است و همچنان این سیکل بیمار گونه وجود دارد و از طرفی بیشتر راهی برای توجیه های سازمانی و یا پنهان کاری است (یکی از مدیران می گفت ما توانسته ایم این کار را با جدیدت تمام و سخت گیرانه انجام دهیم و این کار بسیار برایمان آموزنده بود و من هم اشاره کردم که چرا پس ،روند های فروش سازمان بعد از شش ماه در حال افول است و چرا نسبت های فعالیت در شاخص گردش دارایی ها اینقدر نامعقول و حجم کالا در انبارهایتان از در سازمان هم بیرون زده است ، اگر چه او مرا با حیرت نگاه کرد من هم با نگاه متحیرانه به پاسخ او) .روایت تلخ سازمان های که مشکلات خود را در پس لابی گری های کوتاه مدت حل و فصل می کنند و چشم پوشی بر معضلات و مشکلات سازمانی که هر لحظه آماده فرو ریحتن بر سر صاحبان آن و سرمایه گذاران ( عوامل توزیع ) و منابع انسانی خبره ( نیرو های مجربی داخل سازمان ) است.
6-امید به آینده واهی بدون انجام عمل متمایز کننده (نداشتن دیدگاه سیستمی – کشف مزیت رقابتی )
ظاهرا این امید (امید به بهبودی اوضاع بدون کوچکترین عملی )برای سازمان ها و کسب و کار های امروزی با نگاه طنز آمیخته شده است ،برایمان هم نان دارد و هم آب . سازمانی که تمام شاخص های نشانگر صورت های مالی آن از یک بدهکاری بزرگ و یک اهمال کاری بزرگ خبر می دهد و سازمان های که سر در یقه تنگ خود نموده اند ،از دیدن بازار و واقعیت های بازار هراسان هستند ، (در یکی از سازمان ها چنین بود که بازار گردی تمام مدیران جز وظایف اصلی آنها بود که متاسفانه با عوض شدن مدیر عامل این حرکت تبدیل به رسوب نشینی در اتاق های ویدیو پروژکتور و میوه های رنگی و چای غلیظ سازمانی شد ،حرکتی که می توانست پایه گذار یک شرکت پیشرو در عرصه رقابت باشد به دلیل فرهنگ تنبلی و تن پروری تبدیل به شرکت وامانده در بازار شد ) و این امید چقدر سم است،برای این سازمان ها که هر وقت به آنها تلنگر می زنید ،انگار میخ در بینی گاو می نمایید و چنان جفتگ می زنند که صاحبان آنها هم از روبه رو شدن با این چنین سازمان های واهمه دارند .
7- عدم مسئولیت پذیری اتفاقات :
در این اتفاق مقصر چه کسی می تواند باشد ( بخوانید پاسخگو و نه توجیه گر ) سازمان بیمه ،هیات مدیره ، ساکنان ساختمان ، آتش نشانی – سازندگان بنای اولیه- دولت – شهرداری و … ) کدامیک ،که صد البته به نوع مدل ذهنی شما بستگی دارد ،که چه کسی باید پاسخگو باشد ،در سازمان ها خصولتی ها که بسیار مستعد این چنین ریزشی هستند ، پاسخگو چه کسی است . و در این میان بستگی به قدرت لابی گری شما دارد که چقدر با ذی نعفعان و نیرو های پنهان سازمانی در ارتباط باشید تا از انداختن این مشکل بر گردن شما خوداری شود ، سازمانی که به علت کم تاریخ شدن محصولات ناچار است ،آنها را روانه بازار کند و به علت همین کم تاریخی از بازار بر می گردد ، چه کسی را می توان به عنوان پاسخگو پیدا کرد؟
1- مدیر عامل شرکت ( تببین استراتژی های نادرست )
2- واحد برنامه ریزی ( به علت عدم پیش بینی درست میزان تقاضا )
3- واحد کنترل کیفیت : ( به دلیل عدم اطلاع رسانی کم تاریخ شدن محصولات و چاره اندیشی )
4- واحد تولید 🙁 تولید بیش از حد تقاضا فروش و به امید فروش بیشتر و یا تحثث تارگت تولید و استفاده از ظرفیت دستگاه ها
5- واحد بازار یابی و فروش : عدم فروش محصولات در موعدد مقرر ( فروش اجباری )
و صدها دلیل دیگر اما بلاخره چه کسی پاسخگو است ؟
نظر شما چیست ؟
منبع عکس (خبرگزاری تابناک )
این مقاله را حتما باید به تعداد زیاد پرینت گرفته و در اختیار تمام آن هایی گذاشت که تمایل به «آموختن» دارند. مصداق های بسیار زیبا و آموزنده ای بود.
متشکرم.