پست دبیر توسعه بازار و چالش های آن
بازاریابی و فروش, داستان های سازمان فروش ۰۷ دی ۱۳۹۵

پست دبیر توسعه بازار و چالش های آن

پیش نوشت :  این مسئله بر می گردد به تجربه من در خصوص تغییر پست سازمانی ام ، با توجه به اینکه چند سالی به دلیل ارتقا سازمانی و پست مدیریت مجبور شدم از خانواده دور شوم و جهت ایجاد رضایت درونی و کسب تجربه و بالا رفتن از نردبان  سازمانی، اما به دلیل اینکه باید تمام وقت در اختیار اهداف سازمانی بودم و کسب موفقیت برایم جنبه شخصی داشت ،تا سازمانی ،دوری از خانواده را تحمل کردم (البته خانواده  ام بیشتر مهربان بودند با من در این زمینه ) ایحال در مقطعی به تهران رفتم و در آنجا مشغول به فعالیت شدم به کارم علاقمند بودم و دوستش داشتم ولی به دلیل اینکه خانواده ام قادر به انتقال نبودند راضی به انتقال هم نشدند ،من بیشتر از این قادر به تحمل هزینهای نامشهودش نشدم و خودم راهی شهرستان شدم با توجه به فضای شهرستان و داشتن سقف کوچک سازمانی ،خیلی  تحمل ام  را در در آن شرایط تاق می کرد و مدیر عامل  وقت به جهت رفاه حالم و همچنین استفاده از تجاربم جهت  استفاده در سایر شعب دیگر استان پستی به نام دبیر توسعه بازار را ایجاد نمود و قرار بود، این شغل در واقع پل ارتباطی من و مدیر عامل در جهت  کاهش بروکراسی باشد و با توجه به سطح اعتماد پذیری مدیر عامل به من این جایگاه در تسریع و حل موضوعات سازمانی بسیار کمک می کرد از طرفی من هم به آموزش علاقمند بودم . استان های لرستان – ایلام – کرمانشاه- همدان- مرکزی در حوزه کاری من قرار گرفت . در ابتدا سعی کردم در جهت یکسان سازی  و استاندارد سازی فرایند های کاری و گزارشات بین شعب  در جهت انتقال دادن تجربیات شعب به همدیگر گام بردارم از طرفی توسعه فروش شعبه اراک به عنوان یک الزام و التزام باید طی 3 ماه   برای من در نظر گرفته شد  من در هر شش روز هفته از مرز های مهران سوخته تا دلیجان اصفهان و الیگودز لرستان و قصر شیرین کرمانشاه  و فیروزان نهاوند همدان راهی بودم شوق داشتم وانگیزه و سختی کار برایم مهم نبود ،اما آنچه بیشتر آزارم می داد ،نبود یک شرح دقیق شرح وظایفم  که شغل را تعریف کند و دقیقا بدانم ارزیابی من با چه شاخص های باید  اندازه گیری می شود و چگونه باید پاسخگو باشم و این مسئله اتفاقاتی خوشایند و ناخوشایند را برایم رقم زد ، از ایجاد سطح تعارضات مدیران با من به دلیل اینکه نمی خواستند حیطه قدرت خود و فاصله خود را با مدیر عامل از دست بدهند و از طرفی  اضافه شدن یک لایه اضافی برای آنها خیلی خوشایند نبود برخی که همکاری خوبی با من داشتند توانستند تغییرات خوبی در بازار ها ی خود بودجود بیاورند و برخی دیگر که احساس خطر می کردند با بی تفاوتی به موضوع برخورد می کردند و از طرفی اینکه مدیر عامل فرموده بود تو پیام آور صلح و تجربه هستی و نباید باعث ایجاد تنش بین مدیران اجرایی شوی که جمع کردن موضع سخت می شود ،من هم سعی می کردم بیشتر نیمه پر لیوان را ببینم اما همیشه دغدغه داشتم که باید چطور یک فرایند اصولی را بتوانم نهادینه کنم با توجه به اینکه گروهای ذی نفع مختلف و دارای اهداف متعارضی هم بودند (مدیران شعب دوست نداشتند تجربه موفق خود را در اختیار دیگران بگذارند و از شنیدن تجربه خوب دیگران هم باسردی و بی اعتنایی و یا اغماض عبور می کردند ) . و بعد با تعویض مدیر عامل همیه چیز  عوض شد مدیر عامل جدید  که از یک ساختار تولید محور و وابسته به فرهنگ ماشینی و اپراتوری آمده بود و فکر می کرد هر کس باید دستش آچار و یا پیچ گوشتی باشد تا از نظر ایشان بیکار تلقی نشود ،یعنی کار اجرایی مصادف بود با داشتن مسولیت صرف اجرایی که با اعدا روی کاغذ قابل نمایش باشد . ایشان کمی متفاوت با من برخورد کرد، البته از آن برخورد های که دوست نداری دومیش دیگر تکرار شود به هر حال ایشان همچنان در زمره دوستان ما قرار داد . اما آنچه که از نگاه سیستمی باعث شد ایشان نتواند شغل دبیر توسعه بازار به نه به عنوان هماهنگ کننده و نه به عنوان تسهیل گر بازار و نه به عنوان انتقال تجارب خوب بین شعب و توان افزایی ببیند ،عدم طراحی مناسب شغل و عدم شفاف سازی آن در چارت سازمانی بخش بزرگی از این مسئله بود . اذا من بر این شدم که برای تدوین درست تر تجربه م در این زمینه کمی علمی تر به تحلیل موضوع بپردازم .

رویکرد های محتلفی در طراحی شغل وحود دارد ،از زمانی که آدام اسمیت در سال 1776 در کتاب ثروت ملل به مسئله تقسیم کار اشاره کرد و ایجاد وظایف تخصصی برای هر شغل  در نظر گرفت تا زمانی که تیلور با بحث استاندارد سازی مشاغل  مطرح شد، و طراحی  شغل را با دیدگاه ماشینی گسترش دادند .

2 رویکرد در کتاب های ساختار سازمانی به طراحی شغل بیان شده است 1- رویکرد اجتماعی و فنی که تاکید بر طراحی شغل با جنبه انسانی و فنی شغل دارد. 2- رویکرد ویزگی شغل که بیشتر به روابط متقابل شغل و عناصر آن می پردازد .

اگر در طراحی شغل شخصیت و نگرش کارکنان ،الگوی تعاملی و روابط بین آنها را  اگر نادیده گرفته شود ، مسلما این شغل با داشتن فرد خبره و با تجربه ای باز  هم با شکست مواجه می شود  ،در طراحی شغل باید به 5 ویژگی شغلی جهت موفقیت شاغل در شغل توجه شایان داشت .

1-تنوع مهارت : این شغل باید بتواند با توجه به وظایفی که برای آن در نظر گرفته شده  است و مهارت های لازم هم برای تصدی آن تعریف کند ،کسی که باید در حوزه فناوری اطلاعات کار کند حتما نیاز به دانش تکنولوژی اطلاعات و نرم افزار های ارتباطات سازمانی است و صرفا یک نفر به دلیل نزدیک بودن زمان بازنشستگی  که سالها در سایر شغل های که کمتراز فن آوری اطلاعات در آن مطرح بوده است ،نمی تواند  دراین شغل به کارگماده نشود .

2- معنی دار بودن وظیفه : یعنی اینکه ای وظیفه دارای شروع و پایانی باشد ،(تعریف فرایند کار)شاخص اندازه گیزی مشخصی را بتوان برای ارزیابی آن تدوین کرد و همچنین این وظیفه در تعارض با سایر وظایف بخش های دیگر نباشد و یا از هم پوشانی ضعیفی برخوردار باشد ،مثلا  در این تجربه مدیر عامل توقع  افزایش فروش را از من داشت  ولی  به دلیل عدم همکاری مدیر شعبه نمی توانستم بسیار وارد موضوعات  ریز و حیطه اختیار و فرمانروایی  بشوم  ، زیرا  هدف من تسهیل گری و کمک به ارتقا سطح آموزش تعریف شده بود البته از دیدگاه خودم  و این عملکرد که مستقیما وارد کار با نیرو های تحت اختیار  آن مدیر بشوم باعث ایجاد تنش و تعارض و دوگانگی در تصمیم ها می شد  و کار بسیار بدتر از آن چیزی رسالت اصلی این پست و بود انجام می گرفت .

3-اهمیت وظیفه :  با میزان اهمیتی که شغل در ایجاد ارزش افزوده برای سازمان دارد تعریف می شود ،و اثرات آن بر روند حیات سازمان . مشخص باشد ، من در این پست سازمانی دقیقا نمی توانستم بفهمم کجای سازمان قرار دارم و اهمیت این شغل با کدامیک از پست های سازمانی قابل قیاس است و همچنین مدیران شعب هم دقیقا نمی توانستند تصوری از پست من داشته باشند و احساس آنها بیشتر  برای این پست نظارتی  بود تا پست تسهیل کننده گی و از طرفی هم قدرت و اختیار من توسط مدیر عامل جهت انجام تغییرات محدود شده بود و مدیر شعبه وقتی از من ناامید می شد تازه باید خود دست به دامان معاونت بازار و بعد مدیر عامل می شد  ،اینجا دقیقا نقطه عطف بی تفاوتی شروع شد و پستی که اختیار آن با وظایفش هم راستایا توازن نداشته باشد باعث سرخوردگی متصدی شغل می شود و این یعنی ناکامی و عدم حمایت از پست سازمانی و تضعیف شاغل در شغل فعلی اش .

4- استقلال و اختیار در کار :  یعنی شاغل بتواند دربرنامه ریزی زمانی کار و تعیین رویه های کاری از استقلال برخوردار شود . اگر شاغل نتواند برنامه ریزی در طی شغل خود تعریف کند منجر به هدر رفتن منابع انسانی می گردد و این یعنی افزایش سطح تعارض در سازمان.  من با توجه به ابهام و ایهام در این پست با تلاش  زیادی برای برای هر دو طرف مسائل را بررسی و حل می کردم که گاه طلاقت فرسا می شد و در نهایت

5- بازخورد : شاید مهمترین قسمت هر شغلی همبرای شاغل و هم برای مدیر بالا دستی تعریف شاخص درستی برای معیار و ارزیابی از نتایج و اصلاح و تعدیل باشد وقتی که شاخص های عملکردی تعریف گردد در صورتی که شاخص های ان شغل جنبه عملیاتی دارند  منجر به سردرگمی می گردد شاخص عملکردی از جنس کمی و عددی و خروجی می باشد و شاخص عملیاتی از جنس کیفی و تاثیر گذار بر خروجی می باشد که متاسفانه ما یا در انتخاب ابزار های سنجش شغل اشتباه می کنیم و یا در تحلیل نتایج و خروجی ها ،به طور مثال کاهش و یا افزاشی فروش می توانست برای این شغل به عنوان یک خروجی مستقل در نظر گرفته شود در صورتی که مسئولیت مستقیم با مدیر شعبه بوده و شاخص سطح بهره وری کارکنان ،تسریع فرایندهای سازمانی و افزایش سطح رضایت مشتریان ، افزایش سطح تجارب سازمانی که همه این شاخص های خود را در تراز نامه و صورت های مالی نمایان  می سازد ، انتخاب هوشمندانه تری بود .

منابعی برای مطاله بیشتر

1-کتاب تئوری سازمان نوشته استفان رابینز – ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و دکتر حسن دانایی فرد .

2-سایت متمم 

0
مطالب مرتبط

0 دیگاه

ارسال دیگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخشهای مورد نیاز علامتگذاری شده اند *