درباره ایجاد تغییر در محیط کاری -ادامه گفتگو یاور مشیرفر با کاوه
گفتگو با دوستان 03 نوامبر 2017

درباره ایجاد تغییر در محیط کاری -ادامه گفتگو یاور مشیرفر با کاوه

در یکی از نوشته های یاور مشیرفر به نام ایجاد تغییر در محیط کاری، در گفتگو با کاوه

پیش نویس اول: در خصوص سوالی که کاوه از یاور پرسیده بود”

در خصوص قوانین کاری فرمودید در ۶ ماه اول تفییر ایجاد نکنید

بنده وفتی به عنوان یک مهندس سیستم در یک محیط جدید مشغول به کار می‌شوم
عملاً مدیر آن کارخانه یا سازمان خصوصی از بنده انتظار تغییرات و بهبودهای سریع داشته و منتظر جادو از من هستند! سرپرستان هم به طرز ناشیانه‌ای سعی در تخلیه علمی دارند و… اگرتند عمل کنم با همکاران وارد اصطکاک و در نهایت اخراج و درگیری و اگر کند عمل کنم با غضب مدیران مواجه هستم چه کنم؟

پیشنهاد می‌کنم که برای ارتباط موضوعات در ادامه بحث حتماً پاسخ یاور مشیرفر به کاوه را مطالعه نماید. در همان نوشته من کامنتی برای کاوه گذاشتم که:

پیشنهاد بنده به این نکته است که در هر جا هستید فقط استاندارد خط کش خود را پایین نیاورید اما مهارت مذاکره و چانه زنی را باید خوب یاد بگیرد و نقش گروههای غیر رسمی را هم در سیستم کلان شرکت خوب تجزیه و تحلیل نماید یعنی نقاط ضعف و قوت هر گروه را تشخیص دهید و از سمت منافع آنها تغییرات را ایجاد کنید. این میسر سخت و طاقت فرسا است ولی می‌تواند به عنوان دانشگاه مذاکره برای شما مد نظر قرار داده شود. به شرطی که منافع آن از معایب آن بیشتر باشد.

و در پاسخ کاوه خواسته بود که این موضوع را بیشتر برایش تشریح کنم.


پیش نویس دوم:

ضمن عذر خواهی بابت تأخیر در نوشتن مطلب، در این خصوص به علت مشغله‌های فراوان و همچنین فکر بیشتر در خصوص جمله بالا نیاز به طی کردن زمان بیشتری بود، که امیدوارم به تنبلی تعبیر نشود.

امادر خصوص تغییر در سازمان‌ها و اثرات بلندمدت آن لازم است، که مهارت‌های خاصی را حتما در خود ایجاد کنیم، که  در ادامه به آنها اشاره خواهم کرد روزهای اولی که در سازمان فروش کار می‌کردم، مدیر عامل وقت در جلسه‌ای ابراز می‌داشت که باید کسانی که در سازمان های لبنی فعالیت می کنند ، دنده فیل داشته باشند، در آن زمان خیلی متوجه این مسئله نشدم، تا زمانی که در بین جلسات فروش و تولید قرار گرفتم و از چپ و راست مورد حملات تند و رگباری مدیران تولید،کیفیت و بارگانی قرار گرفتم و در آن زمان احساس تهوع و خشم سر پای مرا فرا گرفته بود، و از این مسئله سخت آزده شدم.

اما تجریباتم در زمینه تغییراتبه دوران خاصی برمی گردد، در زمانی که قرار بود ایزو 90001 و 14000 اجرایی شود و به خوبی می‌توانستم بفهمم، که تغییر  چقدر زمانبر است و چقدر فرهنگ سازمانی و نوع نگاه مدیران به این مسئله، می‌تواند روند را کند نماید.

در جایئکه وقتی منافع مدیران تأمین می‌شد، باز هم دست از سنگ اندازی بر نمی‌داشتند، تا اینکه ایزو تبدیل به چند پوستر و چند دستورالمعل و یک لوح تقدیر و پاداش ماهیانه  برای مدیران  و سازمان شد.

از تغییر سازمانی، که قرار بود یک برند فرعی متولد شود ،تا زمانی که تصمیم به ایجاد شبکه توزیع در یکی از بزرگترین شهرهای ایران گرفتند، تا جدا سازی سازمان فروش وتولید و تخصصی شدن کارها، همه این داستان‌های تغییر از ذهن تحلیل گرم پنهان نماند،در دفترچه خاطراتم برای تحلیل شکست و پیروزهای هر پروژه نوشتنم، زیرا می دانستم در آن زمان ذهن ناقص و خطا کاری دارم.

این‌ها را نگفتم که بدانی که طول عمر سازمانی من چقدر است، بیشتر باب که بدانی گاهی عمر تغییرات از عمر فرد هم فراتر می رود،و در جایئکه که قرار است از تغییر بگویی، باید بدانی که داستان  از چه قرار است؟

ما در اکثر سازمان‌های ایرانی تغییر پایدار به معنی بهبودی یا نداریم، یا آنقدر هزینه می‌دهیم که بیشتر از منافع آن تغییر هزینه دارد؛  اما تغییر از نوع تغییر پوزیشن داریم،.

این تغییرات پوزیشن، تغییراتی در یک مقطع خاص است و بس، در مرحله بعدی همان سیکل بیمار گونه قبلی را طی می کند،البته اشکال از شعور سیستم نیست بلکه در شعور با منفعت  برخی از گروهای ذینفع و ذی ضرر در سازمان است،که به اشتباه به بی شعور ی تعبیر می شود.

تغییر نیاز به پذیرش است، یعنی بلند مقام ترین فرد شرکت، که کاریزما و قدرت دارد به آن باور قلبی و ذهنی و کلامی و غیر کلامی داشته باشد،  ومدیرانی و کارشناسانی که یا اجبارا و با محتاطا و یا مختارا به این تغییر تن دهند.

با کمی احتیاط و آهستگی، ابتدا مفاهیم و بعد چشم انداز و بعد راهکارها، تشویقها، آماده سازی بستر تغییر و بعد شروع بازی تغییر به همراه بازنگری دائمی،را می طلبد.

اما اگر تغییر پایدار بخواهی ایجاد کنی، نیاز به زمان و بستر و پذیرش و امادگی داری و چه بسا غیر این باشد، بسیار انرژی بر و طاقت فرسا و پر هزینه است. زیرا به قول سعید فعله گری ما یا سیستم داشته باشیم یا ساختاری برای نصب سیستم، که متاسفانه هیچکدام را درست و حسابی نداریم و خود را با سیستم‌های من درآوردی راحت کرده‌ایم و البته خوشیم/

حتی وقتی که خانم دونلا میچل می‌گوید نبض سیستم را بگیر، تو حتی نمی‌توانی سیستم را درست تشخیص دهی، تا چه برسد به گرفتن نبض آن و یا حداقل با ابزارهای که اومی گوید،نمی توانی این کار  در اینجا انجام دهی .

پس حالا به حرف یاور می‌رسی که می‌گوید تا شش ماه نمی‌توانی تغییر ایجاد کنی (خوش بینانه ) البته می‌توانی حرفش را در قالب مدلی ارائه کنی و اطلاعات جمع کنی و درمیان جمع از حرف‌های رتوریک (جملات مثبت بی خاصیت) بگویی، تا بتوانی با آزمون و خطا سیستم را کمی بفهمی ، واقعیتش بعضی اوقات شناسایی سیستم آنقدر پیچیده است، که تا سالیان سال نمی‌توانی با قطعیت بگویی، سیستم را می‌فهمی، زیرا ما ایرانی‌ها دارای روابط پیچیده، کلام پیچیده، عملکرد چندوجهی هستیم.

در جایئکه در خصوص سیستم ومحیط کار غر میزینم و از این مدیر و زیر مجموعه‌اش می نالیم، امادر زمانی که کمی منافعمان درگیر آنها می‌شود، چنان با آب وتاب و پر طمطراق به تملق گویی از سیستم مشغول می‌شویم، که اگر شخص ناظر بی طرفی باشد، حتماً سعی می‌کند جان خود را به عزائیل تسلیم کند تا شاهد این روند نباشد.

اما در خصوص خواست مدیر و اصرار به تغییرات، این پارادوکسی است که تجویز خاصی  هم ندارد، زیرا اگر مدیر تو  سیستم را  نفهمد و بخواهد این تغییرات را در کوتا مدت ایجاد کند نیاز به قصاب دارد، نه تسهیل کننده کار و اگر سیستم را کمی بفهمد،  باز هم که با چند شعار و کلمات تزیین شده  در جلسه ای مشترک تو را به مسلخ مدیران می‌برد.

جمله محمدرضا که می‌گفت چندسال کمتر از 4 ساعت خوابیدم تا توانستم روزی به مدیرم بگویم تو اشتباه می کنی و این راهش نیست .

این یعنی نیاز به صبر و عمل با آرامش و تحلیل  دائم سیستم، که البته کار خیلی سخت است، حضرت علی 25 سال خانه نشین شد،برای اینکه بتواند نبض سیستم را در دستانش بگیرد و تغییر ایجاد کند و این درسی بزرگی برای مادارد.

اما نمی‌خواهم ناامیدت کنم، ولی برای تغییر باید سطح و حوزه دیدت وسیع شود .

من می گویم باید بر روی خودت کار کنی، توسعه مهارت‌های برای متقاعد سازی ومذاکره و فن بیان و بعد تازه تخصص در اجرایی کردن تغییرات، اینجا که هستی بهترین دانشگاه است، برای تمرین همین پروژه تغییر.

 اینکه خط کش و استاندارد خودت را پایین نیاوری، به این منظور ، که خودت را گول نزنی به اینکه حالا که تغییر و کاهش فرایند ضایعات پذیرفته نمی شود و مقاومت‌های زیادی در این زمینه وجود دارد، پس من هم به اینکه محصولی که ضایعاتش بالا است را از سیستم حذف کنم و با نپذیرفتن ضایعات از مشتری و عدم برگشت محصول صورت مسئله را پاک کنم.

 به قول انیشتن وقتی به مسئله‌ای سخت و غیر قابل حل رسیدی، بدان که آگاهی تو نسبت به مسئله کمتر از حد فعلی است و لازمه آن افزایش آگاهی به مسئله است.

مثلاً در خصوص همین ضایعات برو نگاه، به بودجه شرکت، ببین که در بودجه فروش و تولید  ترکیب محصولات ضایعات خیز چگونه است، مثلاً میزان سهم آن در سود شرکت چقدر است؟ در ضمن نسبت خواب سرمایه در صورتی که این محصول تولید نشود چقدر است؟

در خصوص فنی دستگاهها گلوگاه‌ها را شناسایی کن، گاهی همین گلوگاه‌ها خود تبدیل به کانون ضایعات می‌شود.

بعد به وضعیت کیفیت و مواد اولیه که تأمینبرس  و به نوع تامین کننده و تعداد آنها و روابط کاری آنها نگاهی بینداز.

حال به روابط بین مدیر تولید و مدیر کیفیت و مدیر بازرگانی  ومدیر فروش ازنظر، درجه همبستگی، وابستگی، مقبولیت، پختگی و ارشدیت نگاه کن، سعی کن نقاط ضعف روابط هر کدام را از منظر دیگری ترسیم کنی (این نیاز به مرادوت با آنها دارای و بفهمی که آنها سازمان را گونه توصیف ودرک می‌کنند).

به درجه مقبولیت و مشروعیت مدیر عامل فکرکن، به کارنامه شکست هاو موفقیت‌هایش، داستانی که در لایه پایین‌تر سازمان یعنی گارگران در خصوص اومی گویند،  تصویری که او در ذهن دیگران ترسیم کرده، نگاهی بینداز و آنوقت می‌توانی دامنه حداقل و حداکثر تغییراتی که می‌خواهی پیدا کنی.

در این میان آنچه لازم داری ساده سازی مفاهیم تغییر است و لینک کردن این با منافع دیگران و به اشتراک گذاری پیروزها، اگر اجرایی شود و این نیاز به فهم و خواست مدیریت ارشد سازمان دارد، مثلاً مدیر عامل ما برای پذیرفتن بهتر این مسئله از شرکت‌های که ضایعات آنها کم بود، بازدید گروهی می‌گذاشت و در این بازدید در واقع بامدیران خودش لابی می‌کرد، که آنها بپذیرند که این تغییر جز لاینفک کار  آنها است.

نقش گروههای غیر رسمی همیشه در سازمان‌های که در آن سیستم به معنی ساز و کار مشخص از نظر ناظر بیرونی ندارند، بیشتر است و هر چه سازمان به سمت سازمان‌های زئوسی (پدر خوانده) تمایل داشته باشد، نقش گروههای غیر رسمی بیشتر و پیچیده‌تر است و البته خیلی نمی‌توانی این روابط را کشف کنی فقط با آزمون و خطا می‌توانی بفهمی در مسیر آنها هستی یاخیر، مثلاً همینکه با مقاومت آشکار و یا پنهان (دلسردی از تغییر) روبه روهستی، یعنی اینکه ساز تو با ساز آنها یکی نیست و برای اینکه این تغییر را انجام دهی نیاز به مشروعیت و مقبولیت داری، که این هم زمان بر است و هم هزینه بردار.

والبته چیز بدی هم نیست لابی گری همیشه جزیی از یک مذاکره بوده ولی باید بدانی که با چه کسی و کجا و با چه هزینه‌ای لابی می‌کنی.

بزرگ‌ترین تغییرات از دل گروههای غیر رسمی در سازمان‌ها ایرانی حاصل شده، حال اینکه این گروهها را باور کنیم یا نکنیم، خراب شدن دستگاهها و آلوده شدن محصول و افزایش ضایعات بخشی از پیامی است که از طر ف این گروه‌ها مخابره می‌شود (ما از چیزی ناراضی هستیم).

نقش فرهنگ سازمانی و ساختار زمانی و اندازه سازمان در افزایش و یا کاهش، تأثیر گذاری نقش این گروه‌ها می‌تواند مؤثر باشد.

حال به اینجا رسیدم آنچه مهم است، توان تو برای مذاکره و متقاعدسازی برای تغییر.برای خودم من بارها پیش آمده تغییر را کند کرده ام، تا سازمان به خوبی هزینه آن را بدهد، زیرا سازمان زبان علمی را گاها متوجه نمی‌شود، ولی زبان سود و زیان را خود می‌داند. در ضمن برای تغییر باید بستر سازی کرد که این هم نیاز به مراحل خاص خودش دارد.

اینجا است که فرق بین تغییر پایدار و تغییر مواضع ناشی از فشار موضعی را بهتر متوجه می‌شویم، یعنی با برداشتن فشار سیستم به جای اولش برمی گردد. این تغییر رابا کمی انرژی گذاشتن می‌توان ایجاد کرد.

اما اینکه تو باید به مدیریت اثبات کنی که توانایی این ر ا داری، که می‌توانی تغییر ایجاد کنی و اصلاً برای این کار آمده‌ای، داستان مفصل دیگری است.

  مدیر عامل سازمان‌ها گاهی برای همین  تسریع به فرایند تغییرات سعی می‌کنند، مدیران ارشد واحد ها اصلی سازمان را تغییر دهند، مثلاً مدیر کیفیت به مدیر تولید جابه جا می شود و مدیر تولید به مدیر بازرگانی و همین طور این دومینو  در سایر بدنه سازمان اجرایی  می‌شود،  در این شرایط  همه برای اینکه بتواند از عهده کار برآیند، تغییراتی که از طرف مدیر عامل ابلاغ می‌شود را با فراغ بال بیبشتری انجام میدهند و این همان بستر سازی است که گفتم لازم است.

و پیشنهاد آخر:

  1. حتماً برای تغییر نقشه راه ترسیم کن و آن هم با جزییات و مکتوب.
  2. سعی کن نقشه راه را از منظر مدیران و مجریان تأثیر گذار باز بینی کنی و حداقل 10 مورد که مکن است نسبت به اجرایی آن تردید داشته باشند بنویسی.
  3. سعی کن حداقل 5 سناریو مختلف برای اجرای طرحت داشته باشی با زمان بندی و جزییات.
  4. از لایه‌های پایین شروع به شناسایی سیستم شرکت کن و سعی کنی سؤال‌های درست بپرسی ولی اظهار نظر قاطع نکن.
  5. طرح خود را جامع ولی کلی در یک جلسه توضیح بده و نظر هریک را به وطور خصوصی در جلسه دو نفره بپرس و یاداشت کن حتی اگر حرف چرت زدند.
  6. سعی کن که حرف‌های آنها را در برنامه بگنجانی و حالا یکبار دیگر طرح خود را با توضیح گام‌های کوچک در جلسه‌ای رونمایی کن و سعی کن در هر گام گزارشی به افراد تأثیر گذار بدهی.
  7. برای تغییرات بزرگ‌تر حتماً تیم تشکیل بدهید ومنافع مالی ومعنوی برای تیم در نظر بگیر (درخواست از مدیر عامل).
  8. به سیستم اجازه آزمون و خطا بده و سعی کن مسائل و مشکلات را کوچک و دستاورد را بزرگ جلوه دهی و در این زمینه حمایت مدیران را مد نظر داشته باش.
  9. در طول این مدت به مطالعه نقش‌ها و روابط و سناریوها فکر کن و دائم تحلیل‌های خودت را بنویس تا به یک خط فکری برسی که بتوانی ادامه مسیر را با سرعت بیشتری طی کنی.
  10. را خودت بنویس.

لینک کوتاه شده مطلب : https://goo.gl/4dVbCy

 

1+
مطالب مرتبط

0 دیگاه

ارسال دیگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخشهای مورد نیاز علامتگذاری شده اند *