در این نوشتار می خوانیم :
1-اما چرا اهمیت انگیزه کارکنان در سازمان‌های فروش مهم هست؟
2-برخی از ورودی‌های مهم در سازمان‌های فروش.
3-فرایندهای مهم در سازمان فروش که تأثیر بر روی رفتار کارکنان می‌گذارد.
این بخش از سلسله گفتارهای مشاوره سازمانی در سازمان‌های فروش می‌باشد که باهدف ثبت و ضبط تجربیاتم در طی سال‌های اخیر بوده که در آینده بتوانم مسیر پیش رو را هموارتر نمایم.
قطعا این تجربیات خالی از اشتباه و سوء گیری نبوده و با توجه به میزان تجربه و نوع نگاهم در زمان نگارش نوشته شده است و امید است با تبادل نظر با مخاطبینم بتوانم، نوشته هایم را غنی تر نمایم .
پیشنهاد می گردد این مطلب را به علت اهمیت موضوع و طولانی بودن، در زمانی که از تمرکز و فرصت بهتری برخوردار هستید بخوانید. قطعا مصداق های ذهنی شما در هنگام خواندن مطالب به درک بیشتر مفاهیم کمک می نماید.
نقش و تاثیرگذاری کارکنان در سازمان فروش به نسبت سازمان‌های تولیدی در خروجی سود و زیان از اهمیت بالاتری برخوردار است. معمولاً یک سر طیف مسائل و مشکلات سازمان به کارکنان فروش می‌رسد، که البته در همه جا و همیشه مصداق ندارد.
به تجربه در میان سازمان‌های فروش آنچه دیدم، در هنگام تعریف ارزش‌ها بیشترین سمت و سوی آن مشتری و مشتری مداری بوده، که به تعبیری مشتری خارجی مدنظر بوده است نه مشتری داخلی و آنچه در خصوص کارکنان نوشته‌شده است:
حفظ احترام و صداقت و پایبندی به اصول و … که بیشتر از جنس حرف‌های رتوریک بی‌خاصیت در آن سازمان بوده است.
نمونه این مصداق را می‌توان، در بحث میزان خروج سازمانی و همچنین میزان جانشین پروری در آن سازمان مشاهده کرد.
مهندس احمدی به مدت 5 سال در واحد برنامه‌ریزی شرکت مشغول به کار است. به تازگی سازمان به دلیل کاهش فروش از یک مشاور درخواست کمک نموده است و مشاور برای این موضوع به واحد های پر اهمیت سازمان سر می زند و موضوع را از نگاه آنها مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد. صبح اول وقت بود که آقای حسینی مشاور شرکت وارد اتاق آقای مهندس احمدی شد، بعد از خوش وبش های اولیه مهندس حسینی از آقای احمدی سوال کرد:
“به نظر شما چرا سازمان هرسال نسبت به سال قبل افت می‌نماید؟”
مهندس احمدی با بی میلی و دلسردی پاسخ داد: “البته مشاورین قبلی هم این سوال ها را از ما پرسیده اند، آنچه مسلم است این است که ما نتوانستیم مطابق نظر بازار عمل کنیم و نتیجه‌اش افت فروش شده است.”
البته آقای حسینی متوجه شد که آقای احمدی خیلی اهل گفتگو نیست و این حرفش هم بسیار کلی است تا از زیر بحث و گفتگو و تبادل نظر شانه خالی کند. ظاهراً نمی‌خواهد خیلی خودش را درگیر ماجرا کند.
این صحنه را خودمان هم در سازمان‌ها بارها و بارها مشاهده کرده‌ایم، بخصوص در زمانی که افت و رکود در بازار وجود دارد، سازمان‌های بزرگ وکوچک هر کدام به نوعی دچار چالش عظیمی می گردند.
سازمان‌های بزرگ در لختی تصمیمات خود می‌مانند، سازمان‌های کوچک در تغییرات بازار گیج و بازنده می‌شوند.
اما چرا اهمیت انگیزه کارکنان در سازمان‌های فروش مهم هست؟
زیرا این کارکنان مجری استراتژی سازمان و تعیین‌کننده میزان سود آوری و زیان سازمان هستند. اگر کارکنان سازمان از انگیزه کافی برخوردار نباشند؛ موجودی انبار، تاریخ محصولات، مانده وصول مطالبات، بدهی معوق و … همه دچار مشکلات عدیده‌ای میگردد که هر کدام از این موارد هزینه سرسام آوری برای سازمان خواهند داشت.
اگر بخواهیم کمی موضوع را بیشتر بشکافیم، نیازمند به شناسایی نقاطی هستیم که از تأثیر زیادی در رفتار کارکنان بخش فروش برخوردار هستند. اگر کارکنان فروش را از زاویه یک سیستم نگاه کنیم، این سیستم دارای ورودی، فرایند و خروجی است.
برخی از ورودی‌های مهم در سازمان‌های فروش
1- چارت سازمانی :
- در سازمان‌ها که چارت سازمانی رسمیت ندارد و یا اصلاً وجود ندارد ابهام در میان انتظار و پاسخگویی به شدت رواج می‌یابد که منجر به رفتارهای غیراخلاقی، لابی‌گری سیاه، ابهام در عملکرد و انتظارت میگردد.
2- فرهنگ‌سازمانی –فروش محور یا رفتار محور
در سازمان‌های خصولتی فرهنگ حاکم رفتار محور بوده و میزان چرب‌زبانی و سالوس بازی بر عملکرد افراد ارجحت دارد.(حلقه قضا، حاجت، طاعت بر سازمان حاکم است).
3- شایستگی کارکنان:
هرچقدر درجه لیاقت و مهارت کارکنان با جایگاهشان در سازمان متناسب‌تر باشد، می‌توان گفت که سازمان از درجه شایستگی بالاتری برخوردار است (میزان مهارت، تخصص، توانایی مرتبط با شغل، تحصیلات، تجربه و…)
4- نوع سبک مدیریت سازمان:
در کتاب خدایان مدیریت چارلز هندی(+)، این موضوع به خوبی تفسیر و تشریح شده است، کافی است که اشاره نمائیم در سازمان‌های ایلیاتی، رئیس قبیله محور، ارزیابی عملکرد افراد بر اساس درجه نزدیکی اخلاق و رفتار با رئیس قبیله مطرح است و نتیجه فعالیت افراد در این سازمان بیشتر برای افراد دورتر از حلقه مریدان رئیس قبیله مهم است که معمولاً در همه حالت مورد خشم و غضب واقع می‌شوند.
بازهم در سازمان‌های خصولتی این سبک مدیریت بیشتر نمایان است.
5- نحوه استخدام کارکنان فروش:
در سازمان‌های فروش معمولاً این قسمت را متأسفانه سهل‌تر در نظر می گیرند، هزینه کمتری برای آزمون واقعی در جذب افراد انجام می‌شود و نقش سفارش و رزومه پررنگ‌تر است.
مصاحبه‌های عمیق واقعی نقش کمتری دارد که بخشی از مسئله به دلیل فضای رقابتی میان سازمان‌ها در جذب افراد باسابقه، نه الزاما باتجربه و بخشی از آن به دلیل توانایی کم سازمان در جانشین پروری منابع خود است.
اگر سازمانی میزان فروش خود را طی یک سال پیش‌بینی نماید و نقش فرد در میزان اثر او در تصمیم سازی و تصمیم‌گیری سازمانی ضرب شود، آنگاه می‌تواند میزان هزینه‌ای که در اثر انتخاب اشتباه این فرد مرتکب می‌شود را به دست آورد.
فرایندهای مهم در سازمان فروش که تأثیر بر روی رفتار کارکنان می‌گذارد
1-نحوه هدف‌گذاری فروش:
هدف‌گذاری در سازمان‌ها معمولاً باید تابعی از استراتژی کلان سازمان باشد. به‌طور مثال نمی‌توان هدف‌گذاری فروش را بر اساس سودآوری فروش در نظر گرفت وآنگاه بر اساس میزان توسعه در بازارها و حضور در کانال‌های مختلف عملکرد افراد را ارزیابی نمود. به‌طور مثال حضور در فروشگاه‌های زنجیره‌ای در ایران از نظر سود و زیان عملیاتی زیان ده است، مگر اینکه سازمان به دنبال استراتژی خاصی باشد که می‌توان به‌عنوان هزینه تبلیغات و در چشم مشتری بودن به آن اشاره کرد.
2-نحوه ارزیابی اهداف و رابطه آن با عملکرد افراد:
درجه اهمیت این مسئله روی ایجاد یا تخریب انگیزه افراد در سازمان های فروش بسیار مهم است. بحث هدف‌گذاری نیاز به جلسات متعدد با مجریان آن دارد.
استفاده از شاخص‌های مختلف و موثر در تعیین اهداف سازمان از قبیل عملکرد قبلی، شاخص توسعه، درجه مقبولیت بازار، نظر خبرگان، سود و زیان و … و همچنین به توافق رسیدن در اجرایی نمودن اهداف با کارکنان فروش، نه دستوری برخورد کردن، بسیار مهم است، زیرا باید بتوانیم عملکرد واقعی کارکنان را به اهداف سازمان گره بزنیم .
مصداق بعدی دراین زمینه را می توان اینگونه توضیح داد که عملکرد فردی در منطقه بسیار خوب است، معمولاً پاداش‌های خوبی هم در این زمینه می‌گیرد، مدیریت تصمیم می‌گیرد از توانایی ایشان در جایی که ضعیف‌تر است، یا اهداف سخت‌تر دارد استفاده نماید. گاها مشاهده می‌شود فرد موردنظر با وجود تلاش هایش به علت مشکلات قبلی مسیر نمی تواند هدف آن مسیر را محقق نماید و در نتیجه فرد چندین ماه هیچ‌گونه پورسانتی به دلیل اختلاف زیاد بین اهداف و عملکرد نمی‌گیرد.در این مرحله روحیه و انگیزه فرد نابود می‌شود.
3-سیستم ارزیابی عملکرد منابع انسانی:
در سازمان‌های فروش معمولاً رسم بر این است که افراد را بر اساس شاخص‌های سود و زیان، درجه پوشش مشتریان،دوره وصول مطالبات، تحقق بودجه ریالی و وزنی، ضایعات برگشت از بازار و … می‌سنجند. اگر سیستم توانایی محاسبه شاخص‌ها به‌صورت شفاف و قابل‌اندازه‌گیری را نداشته باشد، تنها بر اساس یک و یا دو شاخص سنجیده شود و سهم اظهارنظرهای شخصی در این ارزیابی زیاد باشد – شاخص‌های کیفی و غیرقابل‌اندازه‌گیری-، می‌توان گفت این سیستم عملاً مخرب انگیزه کارکنان است.
4- نظام پورسانت :
نظام پورسانت در سازمان‌های فروش از اهمیت بالایی برخورد است زیرا بخش تحریک‌کننده کارایی در میان افراد بخش پورسانت و پاداش فروش است که اگر به‌درستی تعریف و اجرا نشود، معمولاً کُشنده انگیزه تلاش بیشتر است.
سازمان شبیه سازمان خیریه می‌شود که تلاش و عدم تلاش افراد معمولاً بازخوردی ندارد و فقط حق بیمه و حقوق قانون کار و تأمین اجتماعی است که به فرد داده می شود.
اگر در سازمان فروش، نیروهای فروش به هر دلیل پورسانت خوبی دریافت نکنند در تعطیل کردن سازمان تعلل نکنید.
5-رابطه بین کارایی و پاداش :
تعریف کارایی را می توان اینگونه تعریف کرد:
میزان ستانده به داده
تناسب میزان پاداش باکارایی بسیار مهم است. به‌طور مثال فردی که نفر اول فروش شده با فردی که نفر چهارم شده، اگر درجه اختلاف پرداخت پورسانت بین این دو نفر کم باشد، این پاداش با کارایی اصلاً تناسبی ندارد.
سازمان‌ها باید به طور پیوسته در طول دوره عملکرد به ارزیابی نظام جبران خدمات خود بپردازند و این نقیصه را تا جای ممکن حل نمایند. گاها مشاهده می نمائیم که به دلیل ساده‌انگاری این شاخص، علیرغم مهم بودن آن سیستم فروش در زمانی که انتظار بالایی از کارکنان وجود دارد، کارایی ضعیف تری را از خود نشان می‌دهند.
این ضعف در کارایی به عللی از قبیل بازار،مشتری، اوضاع و شرایط جوی و.. نسبت داده می شود.
خروجی‌های مؤثر سیستم فروش بر رفتار و انگیزه کارکنان
1- میزان پرداختی به کارکنان با توجه به اهداف تعریف‌شده
می‌توان مصداقی را اشاره نمود که نفر اول در سازمان فروش 100 هزار تومان پاداش گرفته و نفر دوم 50 هزار تومان و نفر سوم 30 هزار تومان دریافت کرده است. درصورتی‌که هدف فروش نفر اول 100 میلیون تومان در نظر گرفته شده است که ریسک بازگشت وجه و یا سوخت پول هم به عهده فروشنده گذاشته شده است، حال نفر اول 90 درصد هدف خود را محقق نموده ولی آیا این عملکرد با میزان پاداش تناسب دارد؟
یا مصداقی دیگری در این زمینه، در شرایطی که تحقق اهداف با شاخص‌های واقعی بازار در بهترین حالت با 60 درصد پییش بینی می شود و سازمان در اختصاص پاداش، عملکرد بالای 80 درصد مدنظرش بوده است، آیا می‌توان گفت که اهداف را به درستی تعریف کرده‌ایم که انگیزاننده و سودآور هم باشد؟
2- درجه شفایت سیستم پرداخت حقوق و دستمزد و پاداش
چقدر نظام پرداختی برای کارکنان شفاف و مشخص است؟ آیا یک فرد می‌تواند بگوید که امروز چقدر درآمد داشته است؟
گاها آنچه توسط فرد قابل‌محاسبه است با آنچه توسط سیستم محاسبه می‌شود همخوانی ندارد و این هم به حساب اما و اگرها و حب و بغض افراد در سیستم گذاشته می شود.
3- میزان و تعداد گفتگوهای انجام‌شده در خصوص رضایت از عملکرد
چقدر فضای صمیمت و اعتماد در بازگو کردن خطاها در سازمان وجود دارد؟ نوع گفتگو بر اساس تعامل و متقاعدسازی است یا بر اساس ترس و ارعاب، مطابق دیالوگ والد – کودک در سازمان(مراجعه شود به کتاب بازی آقای اریک برن).
4- نحوه رفتار مدیریت سازمان و برخورد با مسائل و مشکلات کارکنان
در سازمان‌های فروش به قول بازاریاب‌ها اول بفروش و بعد بساز، نه بساز و بعد بفروش. هر یک از ارکان سازمان فروش باید در هنر بازاریابی و فروش با تمام کارکنان و مشتریان داخلی سازمان از مهارت بالایی برخوردار باشند.
سبک‌های دستوری و انتقادی، اندازه کوچکی از زمین‌بازی مدیران موفق را تشکیل می‌دهند.
مدیر و سرپرستی که نمی‌تواند منابع خود را به‌خوبی چیدمان، انتخاب و مدیریت نماید، قطعاً در برخورد با مسائل سازمانی نگاهش بیشتر متمایل به مقصریابی است.
قطعاً این لیست می‌تواند ادامه‌دار باشد، اما من به همین نکات اکتفا می‌نمایم و می‌دانم که هرکدام از این تیترها خود حدیث مفصلی را می‌طلبد.
مسئله انگیزه کارکنان در سازمان‌های فروش یک مسئله سهل و ممتنع است، از طرفی وقتی مسئله را تعریف می‌نمایم، به نظر ساده ولی حل کردن آن نیازمند عزم، اراده و خواست واقعی توسط مدیران ارشد سازمانی است.
اگر امروز مدیری تصمیم بگیرد، که برخی از این‌مسائل را حل نماید و همین مدیر از تزلزل جایگاه خود نگران باشد، هر آن احتمال تعویض و یا اخراج برای او تداعی می شود و دامنه تأثیرگذاری افکار و نگرش او فراتر از میز کاریش نخواهد رفت.
البته ترجیح من این است که در این مواقع حل موضوع را به اکوسیستم بازار بسپرم تا با ساز و کار بازار آن را تعدیل و یا حذف نماید. زیرا در خصوص تغییرات سازمانی به این نتیجه رسیده‌ام که برای متوجه کردن برخی از مدیران، تنها راه نجات سازمان، حذف از بازار است. زیرا هم انرژی زیادی باید صرف کرد و هم در انتهای راه مشاور تبدیل به یک ملعبه در دستان مدیران سازمان می شود که برای استفاده از این جایگاه در جهت تخریب، تنبیه و توجیه یک تصمیم غلط استفاده می‌کنند.
استفاده از مشاور نماها در سازمان ها به عنوان یک مُد مدیریتی
نقل‌قولی است از دنیل کانمن که” کشف این نکته که چرا فرد دروغ می‌گوید مهم نیست، بلکه کشف انگیزه دروغ مهم است.”
ما هم می‌گوییم “کشف بی‌انگیزگی کارکنان فروش مهم نیست، بلکه کشف ریشه بی‌انگیزگی کارکنان فروش مهم است”.
مطالب مرتبط :
اعتراض خاموش منابع انسانی در سازمان های پخش
لینک کوتاه شده مطلب:https://goo.gl/JkxWuT
