پی نوشت : در یکی از شرکت های پخش و توزیع ،با تعویض مدیر عامل قبلی و روی کار آمدن مدیر عامل جدید که مدرک دکتر هم یدک می کشید پرسنل فروش منتظر ایجاد تغییرات و تحولات بودند زیرا سالها بود که رنج بسیاری از تحمیل اجباری محصولات به سبد فروش و اضافه شدن بودجه های اجباری و مازاد بر تحمل ظرفیت بازار توزیع را تحمل می کردند از طرفی ساختار های فناوری اطلاعات به شدت سنتی و غیر کاربردی بود ،دکتر و تیم جدیدشان ابتدا با بیانه و ارسال چشم انداز 5 ساله شرکت به شدت درگیر اصلاح فرایند های فروش کردند ،از طرفی سهامدار که تحمل و ظرفیت زیادی برای صبر کردن و اصلاح همزمان فرایند ها را نداشت و بیشتر به دنبال افزایش سود و سودآوری و پاسخ به شرکت های تولید خود بود ،با افزایش بار و توهم اصلاح ساختار فروش با آمدن تیم جدید بازی همیشگی چماق و هویج را بر سیستم فروش بار دیگر تحمیل کرد و علاوه بر بار اضافه ،سرعت تولید محصولات جدید از سرعت فروش پیشی گرفت،از طرفی هر روز شعبات فروش باید تاوان نامه نگاری ها و ارسال دیر مکاتبات را می دانند ، زیرا تیم جدید باید اهداف خود را در قالب فرایند ها تعریف می کردد که این فرایند ها زینجیر وار به پیوند داشتند و کسانی مراحل تدوین را در دست داشتند که در قسمت کف بازار یا صف فروش کمتر یده می شدند ،در هر شعب مدیران فروش و برخی از پرسنل شب و روز در حال تهیه آمار و ارقام برای بالا دستی ها بودند و این مسئله کلی انرژی ف واحدیرا که باید چابک و چالاک در بازار حرکت کند ،را می گرفت. طول و عرض بخشنامه ها انگار قرار نبود کوتاه شود و هر روز لیست تازه ای به آن اضافه می شد ،بررسی تجربه ناموفق برخی از شرکت ها و سازمان ها ،حاکی از آن است که بیش تر از انکه به فرایند ها و استراتز ی ها توجه شود ،باید به نتایج توجه شود ،غرق شدن در فرایند ونظام های اجرای بدنه اجرایی شرکت را دچار فرسودگی می نماید و حاصلی به جز خستگی سازمانی به ارمغان نمی آورد ،به عبارتی ایشان به دنبال انجام کار غلط به شیوه درست بودند ،از این رو در این سازمان هاتاکید می شود از زیاده روی بر روی فرایند ها و برنامه ریزی استراتزیک دست برداشته و به رویکرد نو آوری و قاعده شکنی در فرایند ها برسند (از نگاه منیتزبرگ ) به عنوان تدوین استراتزی به صورت تجربی – انطباقی باشد یعنی به همراه عمل استراتزی هم مشخص و جرح و تعدیل گردد (بخصوص در سازمان های فروش محور ) .
اقدامات ارزش آفرین به عنوان پاشنه آشیل در اکثر شرکت های در حال تحول و یا در حال گذار از سیستم قبلی به سیتم جدید در فروش تاکید می گردد ،زیرا تنها راه زنده مانی در عصر رقابت را می توان رقم زد و انتخاب برنامه های بلند مدت را نباید با چشم انداز و آرمان سازمان اشتباه گرفت شاید چشم انداز به عنوان نگاه ارزش آفرین به افق بلند نگاه میکند ولی مسلما با استفاده از برنامه ریزی تکاملی و غلتان است که می تواند این دوران را طی کرد و این نگاه و این انتخاب باید از تفکر سیستمی وشناخت سیتمی برخوردار باشد . مدیریت از راه ارزش ها ،بیشتر ماهیت توان افزایی دارد و این توان افزایی منجر به نتایج عملکردی می گردد و این رویکرد در زمانی می تواند مسمر ثمر واقع شود، سازمان شایستگی های کلیدی خود را یافته و و درصد شناسایی نقاطی باشد که بیشترین ارزش را برای مشتری خلق می کند .
یکی دیگر از آسیب های بدون مطالعه تغییر فرایند های سازمانی بدون مطالعه فرهنگ غالب و یا خرده فرهنگ های موجود می باشد زیمانی که فرایند های تدوین شده قبل رفتار محور بوده یعنی اصل بر ارائه گزارش و نتایج بوده و کمتر کسی مسئولیت نتایج را بر عهده داشته و این دیوار همیشه کوتاه بازار بوده که این مسئله را باید تحمل می کرده است تغییر ناگهانی فرایند های سازمان فروش به رفتار فروش محوری خطر ایجاد تهوع در فروش و سرگیجه سازمانی را ایجاد می کند به طور مثال مدیران و کارشناسان فروش خود در سیتم فروش از افزایش و یا کاهش فروش سهمی را به دوش نمی کشند و بیشتر سهم کاغذی دارند یا سهم درآمدی و فروشنده در اینجا کاملا بار کاهش و افزایش سهم فروش را در انتهای فیش حقوقی خود به طور نیمه شفاف می بیند و به قول آقای نسیم طالب که می گوید “ پای خودت باید در جای گیر باشد” تا بتوانی با جان و دل تغییرات را دنبال و یا انجام دهی والا بیشتر به یک نمایش درام بلند می ماند که آخرین نقش را مرگ فروشنده خاموش باید بازی کند .
