داستان سازمان فروش-تو اخراجی

داستان سازمان فروش-تو اخراجی

کشاورز داستان های سازمان فروش ۳۰ شهریور ۱۳۹۶

 

داستانهای سازمان فروش ،باز گویی تجربه های مستند در محیط کار است که می تواند در کنار دانش و تجربه را هم برای ما ایجاد نماید اگر چه تجربه در محیط کار می تواند به به ازای هر فرد می تواند متفاوت باشد، الگوی فکری نویسنده به عنوان شخص ثالث و از نگاه فرد بیرونی قابل بیان است .

 

 

حمید در این روزها به شدت مشغول و کلافه بود از طرفی ماه های پایانی تابستان را طی می کرد و از طرفی در حال تکمیل وتجهیز آپارتمانی بود که به تازگی خرید بود .حمید در یک سازمان فروش مشغول به کار بود و تقریبا ۱۱ فروشنده را سرپرستی میکرد ،

چند روز به پایان ماه باقیمانده بودکه مدیر اداری به او گفت قرارداد او با سازمان تمدید نمی شود این حرف مثل پُتکی بر سر او فرود آمد ، ابتدا کمی گیج شده بود زیرا تمام شاخص های فروش او بالا بود و از زمانی که در جایگاه جدید قرار گرفته بود رشد فروش را تجربه کرده بود.

در سازمان های فروش معمولا نیروها بعد ازمدتی که تثبیت می شوند، قرار داد آنها بعد از مدتی تمدید می شود و در مورد حمید هم تا الان به همین منوال بوده است ،ایحال حمید اولین قدم به سمت مسئول فروش خود رفت و از او سوال کرد که چه اتفاقی افتاده ؟ و چرا قرارداد او تمدیدنمی شود ؟

و مهندس مسعود ازاین قضیه اظهار بی اطلاعی کرد ،؛ظاهرا حمید از هر کسی می پرسید آنها اظهار بی اطلاعی می کردند،در سازمان کسی به او پاسخ روشن و شفافی نمی داد.

بلاخره تصمیم گرفت به نزد مدیر ارشد سازمان برود و از او در خصوص عدم تمدید قرار داد سوال نماید ،و در ملاقاتی که صورت گرفت. مدیر مجموعه با خونسردی جواب داد 

که نمی تواند قرار داد او را تمدید نماید و از ادامه همکاری با او منصرف شده است . حمید با حالتی افسرده و غمگین و بغض کرده دلیل عدم همکار ی خود را جویا شد ولی آقای مهندس سلامت از دادن پاسخ طفره رفت و تنها اکتفا نمودبه اینکه نمی تواند با او همکاری کند .

حمید که کاملا گیج شده بود با ناراحتی از اتاق مدیر بیرون آمد و غرق در افکار خود روز را به پایان برد، از طرفی نگران اقساط خانه جدید خود بود

 

از طرفی نمی دانست در این شرایط چگونه به  خانواده اش اطلاع دهد .از طرفی به علت اینکه چندین سال در این شرکت کار کرده بود به شرایط سازمان اُخت پیدا کرده بود و بسیار برایش سخت بود که در یک سازمان دیگر فعالیت کند و از صفر شروع نماید.

 

 اما یک مسئله در ذهنش مرور می شد و اینکه آخرین بار ۲ماه پیش بود که با مدیرش بر سر ماموریت ها  خود جر و بحث می کرد و به قول دوستان خودش در حال چانه زنی بود ،و مدیرش در زمانی که عصبانی شده بود او را تهدید به عدم همکاری کرده بود .اما به نظر خودش این اتفاق خیلی عادی بود و در کثر مواقع این اتفاق بین همکاران ایجاد می شد .

 

حمید به دلیل عدم دانش مذاکره با مدیر بالادستی  خود و ساده انگاری روابط کاری ،علیرغم داشتن تجربه و دانش کاری از کار اخراج شد ، مسئله ای که در محیط سازمان های فروش در اکثر مواقع اتفاق می افتد .

ولی به دلیل ناآگاهی در خصوص مسئله، به عدم تفاهم میان دونفرنام گذاری می گردد و صورت مسئله پاک می شود، نداشتن مهارت مذاکره در اغلب موارد منجر به خروج از شرکت می گردد، زیرا که داشتن روابط حسنه (مذاکره موفق )با مدیر مجمموعه می تواند به عنوان یک تسهیل گر مهم در سایر بخش های فروش کاربرد داشته باشد .

 

اگر حمید در طول فعالیت خود در سازمان این سوال را از خود می پرسد که اگر روزی بخواهم به هر دلیل سازمان را ترک کنم واکنش اطرافیانم نسبتبه این موضوع چیست ؟ 

اگرچه همکاران حمید از رفتن او خوشحال بودند زیرا او را” فردی خودپسند و مغرور “می دانستند و بارها نسبت به این مسئله واکنش داده بودند و اعتراض

خودرا نزد مدیر برده بودندکه ایشان علیرغم آگاهی نسبت به مسائل فروش ،و همکاری با سایر همکاران خود سعی بر مصادره کردن مسائل فروش نسبت

به خود دارد ،از طرفی در خصوص مسائل مربوط به سایر همکاران بی تفاوت است،حتی فروشنده ها از غرور و داد زدن های او خسته بودند و او را فردی

جاه طلب و مسند دوست میدانستند .

 

ما بدون اینکه بخواهیم برخی از رفتار هایمان بر روی دیگران تاثیر منفی میگذارد از شوخی های بی جا با همکاران تا مخالفت های آشکار و پنهان با مدیر بالا دستی می تواند در ایجاد ذهنیت منفی سازمان در مورد ما نقش مهمی داشته باشد، اگرچه زمانی که نظر خودمان را جویامی شوند،

اصلا چنین احساسی نداریم و این را بسیار عادی تلقی می کنیم ،اما بدانیم در این زمانه هیچ چیزی رایگان نیست و باید مالیات یا تاوان آن رابدهیم و حرفی که از دهان خارج می شود تا عملی که سر زده انجام می شود

 

توصیه های که می توان این شرایط به حمید نمود این است که :

 

۱-ابتدا در مورد این موضوع با افراد غیر مرتبط صحبتی نکند .

۲-در خلوتی با خود نسبت به اعمال و رفتار خود دوباره بیندیشد و ببنید که کجا اشتباه کرده و آیا امکان جبران است یا خیر ؟

۳ -به مدیر خود کمی مهلت بدهد و از او بخواهد که چند روزی به او فرصت فکر کردن بدهد که موضوع را دوباره مرور کند.

۴- -خود را آماده این موضوع نماید که این امکان وجود علیرغم تمام جوانب او نتواند با شرکت همکاری نماید و از نظر احساسی خودرا آماده کند تا این مشکل با کمترین آسیب به خانواده منعکس شود.

۵-کمی به خود استراحت بدهد و سعی کند یک مذاکره خوب با مدیرش تنظیم کند که یا از ظریق نامه یا حضوری مسائل را مطرح نماید و به اشتباهات خود اعتراف نماید و از اینکه مدیر مجموعه یک فرصت دیگر به او می دهد تا بتواند جبران مافات نماید تشکر کرده باشد.

 

دوست و  خواننده گرامی، در این خصوص چه نظری دارید که بتواند حمید را در این شرایط کمک نماید ؟

لینک کوتاه شده مطلب:  https://goo.gl/ZE8EpQ

2+
عدم تطابق شایستگی فرهنگی و شغلی در سازمان

عدم تطابق شایستگی فرهنگی و شغلی در سازمان

کشاورز داستان های سازمان فروش ۱۳ تیر ۱۳۹۶

 حمید به تازگی در شغل جدیدش قرار گرفته بود ،کمی استرس از محیط کاری جدیدش داشت، هنوز خیلی از قواعد نانوشته کاری سازمان را بلد نبود، مثلاً اینکه باید خودسفارش چای بدهد و مستخدم فقط به افراد قدیمی سازمان سرویس تعریف شده‌ای داشت.

در ضمن در فضای کاری معمولاً زمانی که مشکلی بوجود می‌آمد.

 همکاران بدون تعارف و صراحت لهجه مسائل را مطرح می‌کردند و برای حمیدکه تازه به محیط جدید رفته بود، این مسئله کمی برایش سخت و دشوار بود ،زیرا حمید جز افراد درون گرا  و با نزاکت و آداب دان بود و در ضمن از تخصص خوبی برخوردار بود و به خاطر همین این تخصص ، مدیر مجموعه برای او احترام خاصی قائل بود و ایشان را استخدام کرده بود . اما بعد از چند وقت کارکردن در سازمان چیزی آزارش می‌داد و دقیق نمی‌توانست برای دیگران توصیف اش کند و آن هم فرهنگ سازمانی بود که منطبق بر روحیه حمید نبود.

 بعد از مدتی دچار افسردگی و اظطراب شد، و این مسئله به زندگی خانوادگی‌اش داشت لطمه می زد زیرا کم حرف تر و عصبی تر و درون گرا تر شده بود .

دیگر احساس شادابی روز‌های اول را نداشت ودائم بین انجام عملی که به نظرش درست می‌آمد ولی به دلیل جو حاکم در سازمان نمی‌توانست مطرح کند ،در نوسان بود و همین مسئله کارایی کارش را دچار افت کرده بود ،مثلاً همکاران برای شوخی با یکدیگر و آزار و اذیت همدیگر فحش وناسزا را مثل نقل و نبات مصرف می‌کردند ویا مدیر مجموعه در حضور منشی‌اش که خانم زیبا روی بود با حمید شوخی‌های بدی را انجام می‌داد و او را دست می انداخت ، شایددر نگاه یک ناظر بیرونی همه چیز فان و لذت بخش بود مثلاً برگزار جشن تولد برای مدیر مجموعه و لوس بازی‌های خارج از عرف سازمانی با خانم‌های سازمان و یا شستن ماشین مدیر عامل توسط یکی از مدیران سازمان با هزینه خودش .

 یکی از آزار دهنده مسائل کاری در میان سازمان‌ها بحث عدم تطابق شایستگی شغلی با فرهنگ سازمانی می‌باشد در جایی که شایستگی شغلی متناسب با شغل تعریف می گردد و  پیش نیاز احراز برای پست در نظر گرفته می‌شود (با فرض عدم بند پ)مسئله دوم که کمتر به آن توجه می شود،تطابق شایستگی پست و شغل با مسئله فرهنگ سازمانی است.

ارزیابی شایستگی فرهنگی به طور آشکار با ارزیابی فرهنگ سازمانی شروع می‌شود. اگر از اعضا سازمان بخواهیم صفاتی برای توصیف فرهنگ سازمانی به کار می‌برند را جمع آوری کنیم می‌توانیم به توصیف واژه‌های خوبی در این زمینه برسیم، مثلاً در خصوص سازمان حمید می‌توان به غیررسمی بودن، چاپلوسی، ظاهر کاری، بده و بستان‌های غیر رسمی و عدم صداقت رفتاری اشاره کرد.

در سازمان‌های پیشرو ارزیابی فرهنگی و تطبیق  آن با شایستگی‌های فردی باعث عدم پذیرش افراد نالایق  در سیستم می‌شود ،زیرا این سازمان‌ها برای  سایر افراد سازمان ارزش قائل هستند و از استخدام افرادی که نتواند شایستگی فرهنگی سازمان را داشته باشند ،مورد پذیرش خود قرار نمی‌دهند اگرچه این مسئله برای کشورهای جهان سوم رویاپردازانه است.

اگر سازمانی فروشنده‌ای استخدام کند که در تعامل با افراد سازمان دچار مشکل باشد و اگرچه در امر فروش موفق است ولی به دلیل نوع رفتارش موردپذیرش سایر افراد واقع نمی‌شد در رد او تردید نخواهند داشت با وجود سود آوری برای سازمان .

شایستگی و عدم شایستگی فرهنگی به طور اجتناب ناپذیری در نتایجی که سازمان به دست می‌آورد تأثیر چشمگیری دارد و تاثیرات آن فراتر از تاثیرگذاری بر ابعاد مالی است.

جورج همیلتون رئیس موسسه غیر انتفاعی ISC (سازمان جوامع پایدار) در داستانی این مسئله را به خوبی شرح می‌دهد.

ما به دنبال جذب فردی برای یک موقعیت شغلی دریکی از نمایندگی‌هایمان در کشور خارجی بودیم. بالاخره یک فرد تیز هوش و با اشتیاق و استثنایی پیدا کردیم و نتیجه کار حیرت آور بود به اتکا به توانایی و ارتباطات شخصی‌اش و به تنهایی توانست با رئیس جمهور و نمایندگان مجلس درمناسبت های که در خصوص موضوع ایدز برگزار می‌شد ملاقات داشته باشد و توانست موقعیتی را به  خوبی دست آورد که این مفهوم را جا بیندازد که ایذر ناشی از فساد اخلاقی است.

لذا آنها نه تنها به او اعتبار جهت برنامه‌های جهانی مبارزه با ایدز اعطا کردند بلکه وی نیز آنها را مجاب کرد تایک طرح پیشگرانه جهانی مبارزه با ایدز را در دستور کار  خود قرار دهند.

اما کار  سایر اعضا سازمان با او بسیار دشوار و غیر قابل تحمل  با فرهنگ سازمانی مشارکت جویانه بود زیرا بسیار رفتار رقابت مدارنه ای از خود بروز می داد.

بلاخره وضعیت نگران کننده بودجود آمد و ۹۹ درصد افراد سازمان او را پس زدند.

عاقبت به علت عدم تطابق سازمانی وی با فرهنگ سازمانی ما از او خواستیم. آنجا را ترک کند نگرش او سودمندو قابل اجرا نبود، تا آنجا که افرادسازمان خواسته‌ها و اهداف او را بی ارزش کردند.

اما به داستان حمید برگردیم اگر شما بودید چه می‌کردید؟

  • ترک سازمان و راحت شدن از فضای کاری نا مناسب
  • مطرح کردن با مدیر ارشد سازمان با توجه به اینکه رفتارهای آزار دهنده به نوعب از طرف ایشان تشویق می‌شد ولی اطلاعی از نابسامانی سازمان نداشت و یا حداقل چشم انداز بلند مدت نداشت.
  • مطرح کردن این مسئله با همکاران و در خواست کمک و همکاری در درست کردن شایستگی‌های فرهنگی سازمان که احتمال سوئ تعبیر از این قضیه وجود داشت که یعنی ما لاابالی هستیم؟
  • فرسایش روحی و مستهلک کردن روحیه خود با عدم توجه به مسائل سازمانی و بالا بردن تحمل شرایط
  • باز آفرینی شغلی خود و ایجاد دل مشغولیتهای دیگر وبرای توجه کمتر به این مسئله.
  • راه حل شما …….

لینک کوتاه شده مطلب : https://goo.gl/iyCh2h

 

1+
داستان سازمان‌های فروش – مشاور نیروی انسانی

داستان سازمان‌های فروش – مشاور نیروی انسانی

کشاورز داستان های سازمان فروش ۱۱ تیر ۱۳۹۶

جلسه با فروشنده‌ها داشت به انتهای زمان خود می‌رسید، احمد آقا که در حوزه سرپرستی فعالیت می‌کرد از اینکه فروشنده‌ها در این دوره زمانه بی خیال و خوش خیال هستند و دادو بیدادهای مدیر و سرپرستان فروش هم تاثیری بر رفتار کجدار مریضانه آنها در مسائل فروش ندارد و هر روز بلا نسبت بعضی از فروشنده‌ها، مثل گوسفند بر بر نگاه می‌کنند

و با پایین انداختن سر خود در گریبان عملاً انرژی را از مخاطب می‌گیرندباید کلی انرژی سوزاند و تلف کرد که به این جماعت کم سواد و کم فهم فهماند که برادر من اگر بخواهی در سازمان رشد کنی باید کمی تلاش کنی و کمی متفاوت تر عمل کنی و حرفت با عملت نزدیک شود و نگران این همه حقوق آخر ماه نباشد و مسائل جزیی باعث نشود کل تلاش ها به حاشیه برود و با دعو های خاله زنک بازی کل زحمات خود را نقش بر آب کند،

در میان این افکار و صحبت ها  تلفن همراه آقای احمدی  هم هی زنگ می‌زنند و علاوه بر استرس کار، تمرکز صحبت نیز از دست ایشان می رود ، با نگاهی به صفحه تلفن همراه  متوجه شد که مدیر مجموعه پشت خط است ، زیر لب کمی غرولند کرد و اخم‌هایش بیشتر گره کرد ،و به آرامی موبایل را به حالت سایلنت گذاشت زیرا حوصله صحبت در این  گیر واگیر را نداشت ،با  چرخش نگاه خود به سمت  به فروشنده‌ها باز صحبت خود را از سر گرفت ،ما در ماه گذشته کاهش فروش ۳ درصدی را نسبت به ماه قبل داشته‌ایم و سهم کاهش در خصوص محصولات استراتژیک بیشتر مشهود بوده . در هفته آینده انتظار دارم که جبران این کسری انجام گیرد  با توجه به گذاشتن جایزه فروش برای برخی از محصولات فروش از تحقق بالایی برخودار باشد.

در این حین یکی از همکاران  آقای احمدی با عجله وارد اتاق شد و گفت که  آقای مهندس با شما کار واجب دارد،  ایشان گفتند زورتر جلسه را تمام نمایند و به اتاق من بیاید، احمد آقا بانگاه سریعی  به ساعت اش سعی کرد ،جلسه را تمام کند، اگرچه هنوز خیلی حرف برای گفتن داشت، از پله‌ها راهرو پایین آمد و به سمت اتاق آقای سعیدی مدیر ممجموعه رفت.

یک نفر خوش پوش با ریش پرفسوری در کنار ایشان نشسته بود که به نظرش شبیه مشاوران سازمانی بود ،زیرا شیک و با کلاس لباس پوشیده بود و طرز نگاهش که آدم ها از از زوایه عاقل‌اند سفی عبور می داد ،بیشتر این موضوع را تداعی می کرد.

 احمد آقا نیم نگاهی به آقای سعیدی کرد که متوجه ورودش نشده بود به آرامی در جوار میز  مقابل آقای دکتر نسشت و سعی کرد که افکارش را منظم کند ،آقای سعیدی که متوجه حضور آقای احمدی شد، با آخرین امضا ء نامه‌های  کارتابل روی میز، خطاب به آقای احمدی گفت که آقای دکتر خشنودی تازه به جمع ما پیوسته و قرار است در زمینه مهارت‌های ارتباطی و نحوه تعاملات سازنده به همکاران آموزش های لازم و کافی را دهند،

ما امروز نیاز به تعاملات سازنده بین تیم فروش داریم بخصوص که الان دچار مشکل فروش شده‌ایم و تلاش و کوشش همکاران در متقاعدسازی مشتری بسیار مهم است. آقای احمدی که باگفتن این حرف انگار دچار شوک شده باشد شروع به گفتگو با خود شد که ما که حداقل در تیم فروش  از ۱۰ نفر ۶ نفر مدرک کارشناسی ارشد داریم و دارای سوابق درخشانی در زمینه فروش های عملیاتی و پروژه های فروش هستند.

ولی اخیر تمام همکاران از شرایط جدید مجموعه و نوع رفتار ها  گله مند بودند بخصوص اینکه رفتار آقای سعیدی  هم خیلی عوض شده و دائم غر می زند و با حرف‌های سنگین و بی منطق ماآبانه کلمات را بر روی سر همکاران مثل آبی سرد خالی می کرد به طوریکه کسی دوست ندارد به سمت اتاق ایشان برود آقای احمدی هم از همکاران قدیمی مدیر مجموعه بود

که سالها سابقه همکاری نزدیک را داشتند و در برخی از دوره ها ایشان مدیر آقای سعیدی بودند ولی به دلیل چند سال که آقای احمدی از مجموعه به مجموعه بزرگتری رفته بودند ولی به علت عدم همراهی خانواده و زندگی در کلان شهر مجبور شد، علیرغم میل باطنی به مجموعه قبلی برگردد

که بنیان خانواده دوباره مستحکم شوند و مترصد شرایط بهتری بود که از مجموعه خارج شود ،آقای احمدی به دلیل قرابت کاری با مدیر مجموعه  نسبت به بقیه راحتر حرف خود را به زبان می‌آورد،  ولی اخیر به دلیل سرد شدن روابط و نوع گفتمان تمایلی به دیدن ایشان و صحبت در خصوص مسائل کاری و رفتاری نداشت بخصوص اینکه در این شرایط بسیار گارد دفاعی می گرفت و آقای سعید فکر می کرد که چون آقای احمدی روزی مدیر آن بوده از زوایه بالا به پایین به ایشان نگاه می شود

 این موضوع حالش را دگرگون می کرد ،بخصوص  که این رفتار در جلوی دیگران تشدید می شد،آقای احمدی در این شرایط ترجیح می داد سکوت اختیار کند که شرایط از این هم بدتر نشود،  هم کمتر به سراغ ایشان می‌رفت. به هر حال انگار قرار بود که امروز روز اول کلاس آموزشی باشد زیرا همکاران یکی یکی بعد از آقای احمدی وارد اتاق شدند، همکاران در سکوتی در کنار میز یکی یکی جای گرفتند، آقای دکتر ضمن معرفی خود از اهمیت تعامل‌ها سازمانی گفتند،که امروز با توجه  افزایش ارتباطات سازمانی بخصوص در زمانی که سازمان با رکود مواجه می‌شود، داستان سرایی کردند و سعی کردند که یخ اول جلسه آب شود

همکاران در طول سخنرانی پر طمطراق در سکوت کامل بودند و فضای جلسه خشک و بی روح شده بود چند بار آقای احمدی خواست که صحبت کند و بگوید که در مجموعه ما  مشکلات درون سازمانی بر مشکلات بیرون سازمان غلبه می‌کند و بزرگترین مشکل  مجموعه عدم انتقاد پذیری خود مدیر است که حاضر به پذیرش هیچ نوع  اعتراضی نیست .

اخیراً که به دلیل اشتباه یکی از همکارن شیفت بعداز ظهر که یکی از فاکتورهای فروش را چاپ نکرده بود، اضافه کار مربوط به همه همکاران را خط زده بود و زمانی که اعتراضی صورت گرفت، ایشان فرمودند این یک قانون است تنبیه برای همه و پاداش برای یکنفر، و زمانی که در پاسخ به این جواب همکاری اعتراض کرد به ایشان گفته شده که در ماه آینده قرارداد ایشان تمدید نمی‌شود و از الان به دنبال کار باشد.

تنش هر روز در شرکت بالا می‌رفت و همکاران با روحیه ضعیف‌تری به محل کار می‌آمدند و روزها با کسالت طی می‌شد چند بار همکاران تصمیم گرفتند که دست جمعی به سراغ ایشان بروند و در این زمینه صحبت نمایند اما هر بار از برگزاری این جلسه به خاطر مسائل بعدی پشیمان شدند، آقای احمدی هم به خاطر وقایع اخیر که به سردی گرایش پیدا کرده بود تمایلی به مشارکت در بحث‌ها نداشت، آقای دکتر از این همه سکوت تعجب کرده بود و همه را به حساب جدید بودن بحث گذاشت و یخ شد جلسه اول بین او و  همکاران گذشات و سعی کرد با چند سوال این موضوع را مرتفع نماید ولی همکاران با  جواب کوتاه سرد و کوتاه موضوع را سرهم بندی کنند و عدم تمایل خود به ادامه موضوع نشان دهند.

به راستی این واقعه  و این نوع رفتار ها را می‌توان در محیط‌های اطرافمان به خوبی مشاهده کنیم، قبل از اینکه پرسنل نیاز به مشاوره تعاملات سازمانی داشته باشند، این مدیران هستندکه نیاز به این مشاوره خواهند داشت ولی مدیران از آب شدن یخ روابط بین همکاران نگران هستند،که کاریزماتیک بودن خود را از دست بدهند، و نتوانند مانند قبل تحکم و حکمرانی کنند متاسفانه بیشتر سیستم‌ها به طوری طراحی شده‌اند که این رفتار مدیران را تشویق می‌نماید، از عدم شایسته سالاری گرفته تا میز سالاری ،همه یک حلقه مثبت رفتاری به این گرایشات ماکیاولیستی هستند،که تداوم چنین فضاهای را منجر می‌شوند. در چنین فضاهای ارائه مشاوره تعاملات سازمانی خیلی نمی تواند سازنده باشد زیرا علاوه بر دلسردی بیشتر رنج بیشتری را به همراه دارد،

زیرا  افراد بیشتر متوجه فاصله بین شعور ارتباطی و بی شعوری شخصی می شوندو این مسئله در تیم‌های کاری نقش سم  مهلک را دارد.

استعفای عاطفی به شرایطی گفته می‌شود که رابطه پویا و زنده بین شخص با سازمان برقرار نیست و فرد به خاطر برخی از مسائل که می‌تواند جنبه عاطفی و با اقتصادی داشته باشد، تن به ادامه یک رابطه مرده می‌دهد و به زمان فروشی و تن فروشی روی می آورد و به نوعی از واقعیت مذکور عبور می‌کند و سعی می‌کند با رقیق کردن و یا انکار وضعیت موجود نسبت به تحمل شرایط اقدام نماید. اما در واقع این مسئله برای سازمان بسیار هزینه بر است و تزریق رخوت در سازمان در زمانی که جو رقابت در محیط بازار هر روز سخت‌تر می‌شود، سازمان را به نابودی می‌کشاند.

1+
روایتی دیگر از لحظه نگار

روایتی دیگر از لحظه نگار

کشاورز داستان های سازمان فروش ۲۳ بهمن ۱۳۹۵

اپیزود یک :

داستانی واقعی (با الهام  از  روز نوشته های محمد رضا شعبانعلی- لحظه نگار-خودش و عکسش )

00325

 محمد علی به تازگی در یکی از شرکت ها محصولات غذایی و نوشیدنی استخدام شده بود ،این شرکت در اکثر رسانه های ملی در حال تبلیغ  توزیع جوایز  هزاران سکه و ماشین به خریداران و مصرف کنندگان  بود ، ،محمد علی فرد سخت کوشی است  و فروشندگی را دوست دارد، در ضمن به این شرکت که دارای گردش مالی بالایی دارد   هم، اطمینان داشت ،زیرا تبلیغات تلویزونی خیلی گران است و هر شرکتی نمی تواند از عهده این هزینه بر آید ،در تبلیغ تیزرهایش جایزه ماشین پژو پارس و هزاران جایزه نفیس را مژده می داد  ،محمد علی خیلی افتخار می کرد به کار کردن در این شرکت و واقعا از جان و دل مایه می گذاشت برای معرفی و جا انداختن محصول این برند در قفسه ها با وجودی که این برند تازه به سطح بازار عرضه شده بود  ،محمد علی هر روز با کلی ذوق و شوق به داخل دفتر پخش شرکت می رفت و با کلی انرژی فروشش را شروع می کرد ،تازه بعد از گذشت سه ماه  ،به فروشندگان شرکت قول مساعد داده بودند که بیمه شان نمایند، به هر حال این رسم بازار بود که بعد از مدتی نیرو های خوبش را بیمه کند ،چند ماه از آن سه ماه سپری شده بود و هنوز خبری از بیمه نبود و وقتی مدیر فروش ،در پاسخ به بازاریابان  شرکت می گفت که چقدر پیگیر کار بیمه شان است ،دوباره جرقه امید در دلشان پدیدار می شد و پیش خودشان می گفتند ،مگر می شود ما را بیمه نکنند، این همه دارد سکه و ماشین و هزار جایزه می دهد ،نه نمی شود ،حتما کار مادچار بوروکراسی اداری شده است ،درست می شود .  محمد علی برای اینکه بتواند خرج خودش و پدر مادرش را تامین کند ،در ساعت های غیر کاری هم به دنبال فروش بود .از این فروشگاه به آن فروشگاه به هر حال زندگی خرج داشت و محمد علی تازه در شرف ازدواج بود ،شب ها حساب می کرد که اگر بتوانم این ماه تارگت فروش را بزند ، پورسانت خوبی می گیرم ،تا اینکه بلاخره بخت خوش درب خانه محمد علی را زد و یا  کارپرداز یک ارگان بزرگ آشنا شد ،این آشنایی تا خرید محصول و متقاعد سازی سه ماه طول کشید ،تا به ثمر بنشیند  و محمد علی که کلی ذوق کرده بود بلاخره توانسته بود تارگت فروشش را ثبت کند و احتمالا پورسانت خوبی می گرفت ،البته به دلایلی مدیر فروش نحوه محاسبه فروش های بزرگ را خوب توضیح نداده بود . محمد علی برای محاسبه پورسانت نزد ایشان رفت و مدیر فروش بعد از کلی تشویق زبانی و خوشحالی از این فروش ،قول مساعد دادکه پورسانت خوبی به ایشان بدهد ،تبلیغات تلویزونی هم هر شب پخش می شد ،و محمد علی در خانه بستگان تبلیغ این محصول و برند می کرد ،بیش از سه ماه گذشت و از پورسانت خبری نشد ،مدیر فروش می گفت که باید چک محموله پاس شود و در صورت پاس شدن حتما تا 24 ساعت واریز می شود ،محمد علی که تمام محاسباتش از نظر زمانی به هم ریخته بود بعد از یک هفته به واحد مالی مراجعه کرد برای پیگیری پاس شدن چک ، کارپرداز شرکت گفت که بیش از یک ماه است، چک پاس شده است و اینجا بود که محمد علی بسیار عصبانی شد و سراغ مدیر فروش رفت و از این واقعه اظهار ناراحتی کرد در این لحظه مدیر فروش کمی با تعجب نگاه کرد و همکاران مالی را خواست که مسئله را پیگیری نمایند و همکاران مالی هم پاس شدن چک را تایید کردن ،سریع مدیر فروش نامه ای تنظیم کرد و درخواست پورسانت را از ذفتر مرکزی خواستار شد ،یک هفته هم باز گذشت و خبری نشد ،و محمد علی که بسیار کلافه بود به یکی از همکارخود زنگ زد و ماجرا را برایش توضیح داد و درخواست راهنمایی خواست که چه بکند ،ایشان هم پیشنهاد داد به واحد مالی برود و صورت حساب های فروش  را بگیرد و خودش  شخصا به دفتر مرکزی( تهران) برود و مسئله را پیگیری نماید ،وقتی به واحد مالی شرکت مراجعه کرد و صورت حساب محصولات فروش رفته را پیگیری و دریافت کرد ،در کمال تعجب دید، که هیچ ثبتی برای آن فروش طلایی به اسم ایشان ثبت نشده ،و وقتی سوال کرد و گفت که من فروشنده این فاکتور با حجم بالا بوده ام  ، کارمند مالی با تعجب نگاهی  به او کرد و گفت به اسم خانم الف این فروش  ثبت شده و همان موقع هم پورسانتش  به او پرداخت شده است ،محمد علی که تازه متوجه ماجرا شده بود به بقیه همکارانش زنگ زد و ماجرا را برای آنها تعریف کرد ،بعد از کلی پیگیری فروشنده ها مشخص شد تمام پورسانت های بزرگ فروش به نام دو نفر از خانم های که حضور فیزیکی نداشتند ،ثبت شده بود و ظاهرا این افراد صوری بودند ،و سر همه فروشنده ها کلاه رفته بود و قتی پیش مدیر فروش مراجعه کردند ایشان اول قبول نکرد و بعد هم گفت که پیگیری می کند ،اما این پیگیری ها هیچوقت نتیجه نمی داد ، زیرا اعتماد  همکاران همه سلب شده بود نه به مدیر مجموعه بلکه به این برند و هر آنچه که در رسانه  های جمعی  با زرق و برق خودش تبلیغ می کرد، محمد علی که بعد از 9 ماه هنوز بیمه نشده بود ،نا امیدانه از کار استعفا داد و عطای پورسانت و بیمه را به لقای آن بخشید .

دیوار بی اعتمادی هر روز بین شرکت ها و فروشنده گان بلندتر می شود و هر روز تعداد آگهی برای جذب ویزیتور در روزنامه ها و اپلیکیشن های استخدامی بیشتر از روز قبل می شود  ، شرکت ها  همیشه ناله می کنند از نبود فروشنده متعهد و  و فروشندگان ناله می کند از شرکت بی تعهد به اصولش ، این همان ماجرای تلخ شعار زدگی برند ها به شعار هایشان و عملکردشان در نزد مشتریانش است .

اپیزود 2 :

محمد علی ،به عنوان یک فروشنده همچنان با ذوق و شوق کار می کند تازگی در یک شرکت دیگر مشغول به کار شده است (ولی فعلا بیمه نشده است اما قول مساعد داده اند بعد از اولین تحقق  تارگت فروش او را برای بیمه معرفی کنند )، شب ها برای آینده اش نقشه می کشد و همچنان برای اینکه بتواند خرج خودش و پدر و مادر پیرش را بدهد ،عصرها به کار فروشندگی در یک فروشگاه بزرگ مشغول به کار است .

6+
فرو ریختن ساختمان پلاسکو -درسی برای سازمان ها –

فرو ریختن ساختمان پلاسکو -درسی برای سازمان ها –

واقعه دردناک انسانی ،محبوس شدن آتش نشان ها در بین طبقات این ساختمان در حین نجات دادن انسانی و ریزش ناگهانی این ساختمان همه را در بهت و حیرت فرو برد و بسیار اندوهناک بود دیدن صحنه های آوار این ساختمان .

تسلیت خود را به تمام آتش نشان های فداکار عرض می نمایم که  نگذاشتند واژه از خود گذشتگی و غیرت  در این مرز و بوم حقیر شود . و به خانواده های آنها تسلیت عرض می نمایم ، از خدواند متعال برایشان علو درجات را مسئلت دارم .

 ریزش این ساختمان قدیمی ( در اثر سوختن و حریق در طبقات بالایی )چه پیامی ها برای مدیران سازمان ها  امروز ما دارد .

من از دیدگاه خود به این موضوع نگاه می کنم زیرا تخصص و تجربه اندکم در زمینه عارضه یابی سازمان های پخش و توزیع می باشد و برای طی کردن این مسیر  از ساختمان های بالای سازمان ها به کف بازار مراجعه کردم ،زیرا در آن طبقات اکثر  مدیران دچار نزدیک بینی ( استراتزیک و بازار یابی ) می شوند .

نزدیک بینی استراتژیک ” این باور غلط که استراتژی ما بهترین استراتژی است و برای تغییرات دیدگاه با مقاومت سازمانی زیادی روبه رو می شویم “.

نزدیک بینی بازار ”  چسبیدن مدیران استراتژیک و برنامه ریزی به میز هایشان و دیدن بازار از پشت میزهایشان و تحلیل بازار از پشت پنجره گرم اتاقایشان ” تاکید بر “یشان ” به معنی اینکه به جز حرف و دیدگاه و عقیده خود کسی را در این زمینه صاحب نطر نمی دانند .

اصل مطلب : 

مدل های زیادی تحلیل  و انتخاب استراتژی سازمان ها وجود دارد که به

1- ماتریس ارزیابی نقاط قوت و ضعف ،فرصت و تهدید

2-ماتریس گروه مشاورین بوستون

3- صفحه نمایشگر و کسب و کار های جنرال الکتریک

4- ماتریس داخلی و خارجی

5- ماتریس استراتژی اصلی

6- مانریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک

7- ماتریس انتخاب استراتزی کسب و کار و یا ماتریس استراتژی اصلی

8- ماتریس دوره عمر سازمانی

 می توان اشاره کرد ، که البته در این بحث هدفم  توضیح مدل ها نیست و بیشتر اشاره به مدل آخر ” ماتریس دوره عمر سازمانی ” می باشد که سازمان با توجه به اینکه در کدام مرحله عمر خود ( توسعه و معرفی ،رشد ، بلوغ ،افول ) هستند استراتژی های متفاوتی (توسعه- ثبات- کاهش ) را انتخاب می کند .

برخی از سازمان ها بدون توجه به نوع دوره طول عمر خود شروه به سرمایه گذای  های نامشهود ( برند ینگ ) می نمایند و یا توسعه محصولات جدید ( البته بیشتر توسعه افقی محصول ” عوض کردن نوع بسته بندی ) و آنگاه آن را مانند اضافه کردن طبقات و دکور های شیک  در این بنا ی سازمانی اضافه می کنند و برای پز دادن این نما گاهی هم هر چند گاهی به عنوان تبلیغات محیطی  نمای این شرکت را عوض می کنند ، ولی اگر واقع بینانه نگاه کنیم سازمانی که بدون گذراندن صحیح مراحل ایزو و یا اجرای صحیح آن (اکتفا نمودن  به چند بنر و عکس و لوح تقدیر در سالن اصلی ) خود را مدعی بازار و مدعی تولید برند می داند، شبیه همان ساختمان قدیمی پلاسکو است که در مراحل پایانی عمر خود بوده و از مصالحی که قدرت و تاب این سنگینی را ندارد ،ساخته شده و قربانیان مظلوم آتش نشان ها ” مشاورین آگاه و یا نیروهای خبره و آگاه و دلسوز سازمانی “باید شاهد فرو ریختن این ساختمان عظیم الجثه باشند و در بهت و حیرت ریزش سوختن و از بین رفتن دارایی های مشهود و نا مشهود سازمان را شاهد باشند .

شباهت  های این واقعه با سازمان های بزرگ  توزیع و پخش

1- نداشتن ایمنی ساختمان ( فرسوده شدن مصالح ) : اشاره دارد به ساختار های پوسیده لجستیک و منابع انسانی خسته و بدون تخصص  ،که خود را نوک پیکان سازمان می دانند و هر روز برای فروش بدون برنامه ریزی شده و یا خارج از نوبت و یا مازاد بر تولید باید حامل محصولات یا کالا و یا خدماتی باشند که هر روز جان این منابع را فرسوده  تر می نماید . “حسابداری می گفت که مدیر مجموعه این سازمان سود قابل توجه  و معقول  هر ساله به دست می آورد، ولی برای خرید برگه زیر اسناد مالی کلی از ما توجیه و نامه نگاری می خواهد (فرسودگی نیرو ی انسانی ).

یا دوستی که اشاره می کرد پیمانکار توزیع شرکت به دلیل کم بودن سیستم پرداخت و دستمزد ، از ارائه خدمات صحیح به مشتری طفره می روند و اکثر عصبانیت سازمانی را با خود حمل می کند و با پرت کردن محصولات شرکت در داخل مغازه خود را تخلیه  روانی می کنند .

2- امید به آتش نشان ها : تصویر آتش نشان ها به عنوان سازمانی که می تواند در مواقع بحرانی به داد ما برسد و ما را از معضلات نجات دهد ،قیاسی است از ( وام های ارزان قیمت ، مشاورین جادوگر سازمانی ، برطرف شدن  یه شبه تحریم ها،  آرزو اندیشی به روزهای خوب فروش و ..)  در سازمان ها ، زمانی که شرکت در پرداخت های خود دچار مشکل می شود و در قسمت فروش سازمان علائم بالا رفتن تب سازمانی  وجود دارد ( بالا رفتن بدهی های مشتریان ، افزایش ضایعات محصول و کالا ،  بالا رفتن دوره وصل مطالبات ، بالا رفتن هزینه های توزیع و پخش ) مدیران سازمانی برای این روزها یک کپسول اطفا حریق  خریداری می کنند ، به امید خاموش نمودن بحران ها در مواقع حساس ، که می توان به تکنیک ،ترزیق وام به شرکت (بالا رفتن هزینه های بهره ) و یا تعویض مذیران ، تعویض مدیران میانی ، تعویض فروشنده ها در یک مقطع ، به امید خاموش نمودن آتش سازمانی سازمانی .

3- اذحام  کالا و چیدمان نا درست محصولات در بین ساختمان :

افزایش محصولات شرکت به نام تولید محصول جدید : بدون اینکه استراتژی خاصی را به جز ،پوشش دادن ظرفیت تولید پیگیری نماید برخی از شرکت ها ی توزیع ، فقط با انتخاب درست و استراتزی  صحیح محصولات در سبد عرضه به سود آوری می رسند ،  اما در سازمان های که معضل خود را  تنوع محصولی می دانند و با افزایش تنوع محصولی ،فروشنده بدبخت  باید 200 کد کالا را  به مشتری معرفی کند و از طرفی علاوه بر اهداف فروش ریالی و حجمی تارگت فروش ، محصولات کم تاریخ و اجباری (محصولی که مقبولیت بازار پیدا نکرده است و یا سازمان  هزینه کافی جهت تبلیغ و اطلاع رسانی محصول انجام نداده است )را  باید بفروشد .

4- هیات مدیره فرمایشی : 

امروزه مرسوم است که بیشتر اعضا هیات مدیره از خارج سازمان انتخاب شوند ،در امریکا این درصد  80 درصد می باشد ،زیرا این اعضا بهتر می تواند یقه مدیر عامل را بچسبند و از کج رویهای او جلو گیری کنند ،  اما هیات مدیره های سازمان های پخش و توزیع که بیشتر از سابقون  ( دوستان و آشنایان ) هستند ،که برای پز دادن دانش خود ، از خسرو شاهی ها مایه می گذارند و عناوین و القاب زیادی را یدکی می کشند ،ولی هنوز در خصوص نحوه محاسبه نسبت های سود عملیاتی سازمان گیج و منگ هستند .

5- عدم بازبینی سالیانه درست از واقعیت های سازمانی :

در اکثر سازمانها  بعد از گذراندن دروه های گرفتن مدرک ایزو ( به عنوان شاخص های کنترل کیفیت )،دوره های ممیزی داخلی  توسط برخی مدیران داخلی سازمان  قبل از ممیزی اصلی ، انجام می شود ،  در این ممیزی هدف بر طرف نمودن نواقص سازمان و عدم انطباق های سازمانی است که در هنگام تمدید این اسناد با خطا ممیزان خارجی ( بخوانید ایرانی کراوت زده با کمی لهجه انگلیسی ) با مشکل عمده روبه رو نشوند ، چه بسا سازمان های که این کار را نوع تفریح و سرگرمی و تسویه حساب های شخصی می دانند، مثلا مدیر کیفیتی که ممیز تولید است و یا مدیر تولید که ممیز فروش است و مدیر فروشی که ممیز انبار است و همچنان این سیکل بیمار گونه وجود دارد و از طرفی بیشتر راهی برای توجیه های سازمانی و یا پنهان کاری است (یکی از مدیران می گفت ما توانسته ایم این کار را با جدیدت تمام و سخت گیرانه انجام دهیم و این کار بسیار برایمان آموزنده بود و من هم  اشاره کردم که چرا پس ،روند های فروش سازمان  بعد از شش ماه در حال افول  است  و چرا نسبت های فعالیت در شاخص گردش دارایی ها اینقدر نامعقول و  حجم کالا در انبارهایتان از در سازمان  هم بیرون زده  است ، اگر چه او مرا با حیرت نگاه کرد  من هم با نگاه متحیرانه به پاسخ او) .روایت تلخ سازمان های که مشکلات خود را در پس لابی گری های کوتاه مدت حل و فصل می کنند و چشم پوشی بر معضلات و مشکلات سازمانی که هر لحظه آماده فرو ریحتن بر سر صاحبان آن و سرمایه گذاران ( عوامل توزیع ) و منابع انسانی خبره ( نیرو های مجربی داخل سازمان   ) است.

6-امید به آینده واهی بدون انجام عمل متمایز کننده (نداشتن دیدگاه سیستمی – کشف مزیت رقابتی )

ظاهرا این امید (امید به بهبودی اوضاع بدون کوچکترین عملی )برای سازمان ها و کسب و کار های امروزی با نگاه طنز آمیخته شده است ،برایمان هم نان دارد و هم آب . سازمانی که تمام شاخص های نشانگر صورت های مالی آن از یک بدهکاری بزرگ و یک اهمال کاری بزرگ خبر می دهد و سازمان های که سر در یقه تنگ خود نموده اند ،از دیدن بازار و واقعیت های بازار هراسان هستند ، (در یکی از سازمان ها چنین بود که بازار گردی تمام مدیران جز وظایف اصلی آنها بود که متاسفانه با عوض شدن مدیر عامل این حرکت تبدیل به رسوب نشینی در اتاق های ویدیو پروژکتور و میوه های رنگی و چای غلیظ سازمانی شد ،حرکتی  که می توانست پایه گذار یک شرکت  پیشرو در عرصه رقابت باشد به دلیل فرهنگ تنبلی و تن پروری تبدیل به شرکت وامانده در بازار شد ) و این امید چقدر سم است،برای این سازمان ها که هر وقت به آنها تلنگر می زنید ،انگار میخ در بینی گاو می نمایید و چنان جفتگ می زنند که صاحبان آنها هم از روبه رو شدن با این چنین  سازمان های واهمه دارند .

7- عدم مسئولیت پذیری اتفاقات :

در این اتفاق مقصر چه کسی می تواند باشد ( بخوانید پاسخگو و نه توجیه گر ) سازمان بیمه ،هیات مدیره ، ساکنان ساختمان ، آتش نشانی – سازندگان بنای اولیه- دولت – شهرداری و … ) کدامیک ،که  صد البته به نوع مدل ذهنی شما  بستگی دارد ،که چه کسی باید پاسخگو باشد ،در سازمان ها خصولتی ها که بسیار مستعد این چنین ریزشی  هستند ، پاسخگو چه کسی است . و در این میان بستگی به قدرت لابی گری شما دارد که چقدر با ذی نعفعان و نیرو های پنهان سازمانی در ارتباط باشید تا از انداختن این مشکل  بر گردن شما خوداری شود ، سازمانی که  به علت کم تاریخ شدن محصولات ناچار است ،آنها را روانه بازار کند و به علت همین کم تاریخی از بازار بر می گردد ، چه کسی را می توان به عنوان پاسخگو پیدا کرد؟

1- مدیر عامل شرکت ( تببین استراتژی های نادرست )

2- واحد برنامه ریزی ( به علت عدم پیش بینی درست میزان تقاضا )

3- واحد کنترل کیفیت : ( به دلیل عدم اطلاع رسانی کم تاریخ شدن محصولات و چاره اندیشی )

4- واحد تولید 🙁 تولید بیش از حد تقاضا فروش و به امید فروش بیشتر و یا تحثث تارگت تولید و استفاده از ظرفیت دستگاه ها

5- واحد بازار یابی و فروش : عدم فروش محصولات در موعدد مقرر ( فروش اجباری )

و صدها دلیل دیگر اما بلاخره چه کسی پاسخگو است ؟

نظر شما چیست ؟

منبع عکس (خبرگزاری تابناک )

1+
take off & landing – در مذاکره فروش سرپرست با مدیر

take off & landing – در مذاکره فروش سرپرست با مدیر

واژه پردازی ( take off)   به معنی بلند شدن هواپیما و معنای دیگری که تا حدودی از آغاز گری و جهش می آید در اصول و فنون مذاکره به معنی آغاز کردن است .

واژه پردازی (landing) به معنی پهلو گرفتن  کشتی یا نشستن هواپیما بر روی زمین می باشد در اصول و فنون مذاکره به معنی پایان مذاکره می باشد .

پی نوشت اول : یکی از سرپرستان فروش با عصبانیت از اتاق مدیر شعبه بیرون آمد و روبه سمت من کرد و گفت آقای مهندس این همه شما از اصول و فنون مذاکره  صحبت می نمایید ، چرا هر وقت ما پیش آقای ( احسانی )مدیر  مجموعه می رویم، با دست و بال شکسته و خونین بیرون می آییم و این مسئله باعث شده من دیگر تمرکزی بر کارم نداشته باشم و امیدی به بهبودی این مجموعه  هم ندارم ،آقای زمانی یکی از سرپرستان زحمت کش در سیستم توزیع  و پخش است  و سال ها تجربه در زمینه سرپرستی فروشنده ها  را بر عهده داشته  ،من هم چند سالی بود او را می شناختم در ضمن مدیر مجموعه هم خوب می شناختم، ایشان چند سالی در جایگاه معاون با من همکاری  می نمود ، اما آن روزها که بیشتر تصمیم ها را من می گرفتم ،رفتار ایشان مطلوب تر بود و حالا که مدیر مجموعه شده به دلیل فشار های ناشی از فروش، عصبانیت در ارائه توضیحاتش به سرپرستان بیشتر شده است . اما در پایان این مذاکره  آقای زمانی  مجبور به ترک سازمان شد، زیرا مدیر مجموعه دیگر او را نمی خواست  و این مصداق منابع سوزی در نیروی انسانی بود .

اصل مطلب : سرپرستان فروش با توجه به اینکه هر روز ناگزیر از چانه زنی با فروشنده های خود هستند و این چانه زنی گاهی بوی لطافت و دوستی می دهد و گاهی بوی خشونت و اجبار و تهدید و هر چه سیستم بر مبنای رفتار محوری شکل گرفته باشد این تعارضات بیشتر می شود ،معمولا در شرکت های که دارای ساختار سازمانی کاملی نیستند و هر نفر ،دقیقا نمی داند حوزه مسئولیت و حوزه اختیارش  تا کجاست و مدیر مجموعه هم آشکارا  و عمدا این حوزه را روشن نمی کند زیرا می تواند با قراردادن آنها در هاله ابهامی از وظایف محموله، همیشه دست پیش داشته باشد که کارها آنطور که باید پیش نمی رود و شرمندگی فروشنده و سرپرست فروش برای آنها نشانه ای از کارکرد درست سیستم است ، اما در این میان بیشترین قشر آسیب پذیر سرپرستان میانی هستند که باید مفاهیم مدیریتی را به مفاهیم عامیانه فروش برای فروشنده ها ترجمه کنند از طرفی نمی تواند خشم کامل خود را از بی انظباطی  ساختار فروش نشان دهند ،زیرا فروشند ها به راحتی می تواند با ترک کار ،چرخه فروش را دچار مشکل کنند و در نهایت این سرپرست بیچاره است که باید خود گرداننده این چرخ هزار نقش شود و از طرفی نمی تواند با مدیر بالا دستی خود هم مذاکره برد- برد را بازی کند ،زیرا این مدیر است که با رفتن در نقش های والدانه سعی در همه چیز دان خود را به طور مشخص و مبرهن  نشان دهد ( یکی از مدیران  می گفت حتی اگر تصمیمی گرفتید که دیدید که تصمیم غلطی است باز هم اجرایش کنید زیرا این موضوع  به مصلحت شما است  و زیر دستان به محکم بودن رای و نظر شما ایمان پیدا می کنند ) این نگاه ماکیاولیستی همچنان در اکثر شعبات فروش چه خود آگاهانه و چه ناخود آگانه دیده می شود ،زیرا از روز اول فروشنده را برای مذاکرات برد- باخت تربیت می کنند و الگو های تشویق شونده هم از این نظریه دفاع می نماید و آنچه در کتاب های رایج بازار یابی نوشته شده و  تاکید بر مذاکرات برد و برد را دارد  مربوط به دوران بازاریابی در عصر ارتباطات است، و تیپ غالب مذاکراتی به ساختار های که هنوز در عصر تولید محوری  هستند ، و مالک برند و یا کارخانه و یا مدیر فروش می خواهد  با زر و زور و ضرب  محصول خود را در حلق خریدار کنند را شامل نمی شود

حالا این درد و رنج پنهان  را به صور مختلف در شعبات فروش برای این قشر زحمت کش می بینیم و 2 راه در پیش دارند  1- انتخاب رفتار های منفعلانه تهاجمی (خنده خشم ) و یا استعفا و ترک مجموعه فروش که با توجه به مهارتهای فردی و بی فردی کم  و تخصصی ،نمی تواند به خوبی و یا به راحتی از شغل بهتری برخوردار شوند، زیرا  به شدت مستعد عادت بد، قرار گرفتن در چارچوب  مشخص کاری هستند ،یعنی اگر ساختار عوض شود نمی تواند به درستی و صحیح  در ساختار های جدید خود را وقف دهند ،مگر سرپرستی که علاوه بر مهارتهای تخصصی فروش سایر مهارتهای نرم شامل ( اصول و فنون مذاکره – برنامه ریز فروش – مهارت حل مسئله و تعارضات) بین فردی ) برخوردار باشد البته نه از نوع صرف تجربه بازاری بلکه کمی مطالعه هم می تواند مفید باشد.

در بحث های آنالوژی ( استفاده از ساختار های صنایع دیگر جهت ایجاد مدلینگ کردن در ساختار خود ) به طور مثال در صنعت هواپیمایی بحث بلند شدن و نشستن هواپیما 2 حرکتی است که بیشترین انرزی و سوخت و تمرکز را به همراه دارد ،چه بسا بهترین سفر های هواپیمایی در اثر بی دقتی و نا مساعد بودن زمینی برای نشستن با تصادف و سقوط همراه شده است.

  سوال درست این است که چگونه می توان از این بحث در خصوص مذاکره با مدیر استفاده کرد .

در علم مدیریت می گویند، باید بتوانید هم خودتان را مدیریت کنید ( مدیریت احساسات ) و هم مدیر بالا دستی خود را مدیریت نمایید.

اگر بخواهیم با استفاده از آنالوژی به این بحث بپردازیم ، قبل از آن باید نقش مشابه را تعریف نماییم .

1- مدیر مجموعه : به عنوان مسافر.

2- سرپرست فروش : به عنوان خلبان.

3- محیط مذاکره : محیط بلند شدن و نشستن هواپیما.

خلبان چه خصوصیاتی را باید برای یک بلند شدن مطمئن بردارد ،(بخوانید سرپرست برای یک مذاکره فروش ).

1- اطمینان از سوخت کافی (سوخت در اینجا به معنی انرژی برای مذاکره است ، تشخیص زمان درست مذاکره با توجه به داشتن انرژی کافی جهت متقاعد سازی ).

2- چک کردن نشانگر ها و کلیه آپشن های برای یک پرواز ( بررسی مواردی که باید در خصوص وآن مذاکره شود ، مذاکره بدون تهیه پیش نویس بد ترین مذاکره است، چون دقیقا نمی توانی بدانی در چه موردی باید مذاکره نمایی و امکان دارد که مذاکره از  مسیر اصلی خارج و به جای نامعلومی هدایت شود، که گاها به دلیل عدم اطمینان از نظرات مدیر مجموعه، اغلب باعث ایجاد تنش و استرس مذاکراه شده و بدون نتیجه خاصی جلسه خاتمه یافته  و موقعیت مذاکره بعدی هم سوخته است، پس  در این مرحله پیشنهاد می گردد حتما موارد از قبل یاداشت شود و در دو قسمت از صفحه نظرات خود و دلایل خود را بنویسد ،حتی اگر مجبور شدید از روی برگه بخوانید و بعد نظرات مدیر را در قسمت بعدی ستون اضافه نماید، تا شکاف ناشی از دیدگاه ها مشخص شود و بتواند نقاط قوت و ضعف خود را بار دیگر بهبود و اصلاح نماید .

3- خوش آمد گویی به مسافران : یکی از تکنیک های مذاکره پایین دسنی و بالا دستی ( مذاکره قدرتی ) در این است که فرد  پایین دستی از زمان و وقتی که مدیر بالا دستی برای او در نظر گرفته تشکر نماید، البته در اینجا خیلی مهم است که بتواند با مهارت مذاکراتی خود به صورت کودک- کودک و یا بالغ – بالغ صحبت خود را آغاز نماید ،ذکر یک تجربه شیرین در این روزها و یا ذکر خاطره مشترکی و خوبی از محیط بیرون و یا پرسیدن حال و روز مدیر در روزهای سخت فروش و خدا قوت گفتن می تواند جو روانی مثبتی  برای یک مذاکره اصولی تر در سطح بالغ – بالغ ایجاد نماید و روحیه مدیر را  به سمت سوء گیری مثبت هدایت نماید .

4- آمادگی برای بلند شدن و هماهنگی با برج کنترل : (این تمثیلی از رصد کردن محیط مذاکره است  همیشه این لطیفه وجود دارد قبل از جلسه با مدیر مجموعه از منشی او دمای  روانی مدیر  را چک کنید ،در روزهای که دمای روانی  بالا است، معمولا مذاکرات در سطح مذاکره ( قدرتی- والد – کودک ) برگزار می شود و در نهایت بدهکارانه خارج می شویم، معمولا در ساعتی از روز مدیر مجموعه از سطح خوبی برای مذاکره برخوردار می باشد ،که می تواند با هوشمندی این لحظات را تشخیص داد در ضمن مذاکره در حضور دیگران می تواند تنش آفرین باشد و یا دخالت های بی جای دیگران منجر به از دست رفتن کنترل مذاکره می گردد و در همان نطفه مذاکره تبدیل به مناظره می شود .

شناخت فضای حاکم در هر شعبه متفاوت است البته اکثر از یک چارچوب کلی و مشخصی بر خوردار هستند ،

5- حضور کامل در کنترل نشانگر ها در هنگام پرواز :

با توجه به اینکه در مذاکراتی قدرتی خیلی باید باید مواظب بود که سکان مذاکره از دست شما خارج نشود و مسیر پرواز به مقصد دیگری نرود در این زمینه تهیه پیش نویس مذاکراتی می تواند موثر واقع شود ،و با اشاره به اصل موضوع سعی در هدایت مذاکره داشته باشیم، خلاصه صحبت کردن ، موجز و داشتن اطلاعات کافی از موضوع مذاکره می تواند به عنوان اهرم هدایت شونده عمل نماید، در خیلی از مواقع دیده ام که سرپرستان بدون توجه به وقت به پراکنده گویی و کلی گویی مشغول هستند و به قول خودشان در حال مخ تیلیت کردن مدیر هستند که این یک اشتباه محاسباتی و استراتژی است ،نکات مهم در این مرحله شامل:

1- داشتن پیش نویس مذاکراتی (خلاصه موضوعات ).

2- داشتن آمار و ارقام و اطلاعات در خصوص موضوع.

3- موجز صحبت کردن و خلاصه نمودن موضوعات.

4- برای گرفتن تایید از مدیر با توجه به  نوع مذاکره که ایشان در مقام بالاتر هستند . مرور توافقات و تصمیمات در پایان مذاکره می تواند خود یک مهر شفاهی بر گفته ها باشد بخصوص اینکه در حضور مدیر به صورت نوشته شود.

6- پایان مذاکره که به اندازه بلند شدن انرژی و تمرکز می خواهد با توجه به اینکه در نهایت یک سفر هوایی را با درست نشستن هواپیما ربط می دهند و مهارت خلبان را با نحوه نشستن به طوری که مسافرین متوجه پایان مسیر نشود  سنجیده می شود ، حال در اکثر مواقع که مذاکره تبدیل به مناظره بین مدیر و سرپرست فروش می شود و هر دو همدیگر را به نفهمیدن و درک موضوعات متهم می کنند خیلی مهم است که داشتن پرواز هوایی پر تنش با یک نشستن خوب می تواند عاقبت به خیر شود .پس پیشنهاد می شود در مواردی که مذاکره و گفتگوی احساسی پیش می آید برای اینکه با دیگر بتوانیم مدیر مجموعه را به مذاکره تشویق کنیم،  باید حواسمان به جمع بندی نتایج داشته باشیم . نکات مهم در این مرحله شامل :

1- نوشتن خلاصه مذاکرات.

2-مرور و باز خوانی نتایج مذاکرات.

3- کنترل هیجان و احساسات حداقل در پایان مذاکره و تبدیل مناظره در حین گفتگو به مذاکره.

4- در صورتی که به توافق نرسیدید  مذاکره را به وقت دیگری موکل نماید مگر اینکه اجبار در تصمیم گیری در آن مقطع  داشته باشید.

در پایین این نوشتار اشاره می شود به اینکه در زمان های رکود فروش و افت فروش به دلیل  پایین بودن حس مسئولیت پذیری و نداشتن مهارت های خود کنترلی ، فضای حاکم بیشتر مناظره می باشدو مذاکراتی قدرتی به شکل والد- کودک پتاسیل بیشتری برای به ظهور پیدا می نمایند و این دوره حفظ نمودن آرامش و تمرکز بر موضوعات اصلی و جلوگیری از شایعه پراکنی و منتشر کردن حس بد می تواند کمک شایانی به فضای تصمیم گیری ینماید ، صبر و حفظ خونسردی در مذاکرات قدرتی می تواند حس بهتری برای مذاکره بعدی را ایجاد نماید ، طبقه بندی موضوعات در قالب پک های مذاکراتی کوتاه می تواند نتیجه بخش تر باشد .

0
123