تحول در صنعت خرده فروشی

تحول در  صنعت  خرده فروشی

با توسعه فناوری در جهان، شیوه‌ای خرید و فروش، کاملاً دگرگون شده‌اند. به بیان دقیق‌تر، یک انقلاب واقعی در دنیای خرده فروشی رخ داده است که خرید و فروش مکان محور را به کلی تغییر داده و سایر ابزارهای فروش مبتنی بر ابزارهای دیجیتال و شبکه های مجازی را وارد عرصه خرده فروشی کرده است.

یکی از دغدغه‌های مدیران شرکت‌های پخش و توزیع کالا، تحولات در صنعت خرده فروشی بوده زیرا به شدت به هم وابسته و مکمل هم هستند،

به طوریکه از سال‌های ۱۸۹۱ که اولین اتحادیه انبار داری در امریکا شکل گرفت صنعت خرده فروشی در حال گذر از دوران سنتی خود قرار گرفت.

اگر بخواهیم دوران تکامل صنعت خرده فروشی را به چنددوره تقسیم کنیم می‌توان اشاره به

  • دوره خرده فروشی سنتی: که در این دوران عصر داد و ستد معروف است و بازرگان به عنوان دوره گرد مطرح بودند وی بیشتر بر روی مدیریت عملیات توزیع دارای مهارت بودند و بافتهای هندستان و چای و چینی از چنین و ادویه و ابریشم از ایران و کارهای لاکی و براق از ژاپن و تنباکوی امریکا ونوشیدنی از فرانسه را جابه جا می‌کردند. و کمپانی‌های هند شرقی که در سال ۱۶۰۰ بنیان نهاده شد وموجودی خودرا با حراج‌های منظم تصفیه می‌کرد.

از قرن هیجدهم اولین فروشگاه‌های در لندن و پاریس ایجاد شدند و به طوریکه شرکت ِدنت موجودی انبار خود را از ۱۷۵ تأمین کنننده در ۴۸ شهر و شهرک از سراسر انگلستان دریافت می‌کرد و عصر داد و ستد راه درازی را درنورید.

  • دوره خرده فروشی مدرن: با آغاز انقلاب صنعتی در میانه سده هیجدم سرآغاز موج بزرگی از دگرگونی و نو آوری و فناوری بود از تلگراف تا رایانه که در این میان فروشگاههای بزرگ چند قسمتی و سفار شهای پستی و سوپر مارکت های سلف سرویس و کتگوری کیلر درحاشیه شهرها ایجاد شد.

انقلاب صنعتی شاهد انقلاب اجتماعی هم بود وهمزمان طبقه بوژاورها و پرولتاریایی نو در شهر بوجودآمد، لایه‌ای از مدیران و کارمندان و منشیان بوجود آمد.

و صنعت راه سازی و راه آهن بازارها را به روی بازار کالای فاسد شدنی باز کرد و کالاها با قیمت کمتر در سراسر بازارها پخش شدند.

  • دوره خرده فروشی  دیجیتال: در این عصر با ترکیدن حباب دات کام شروع شد و معاملات بر خط شکل گرفت وصنعت خرده فروشی به سمت تمایز واقعی رفت وبا کمک فناوری هزنیه های خودر ا کاهش داد و فناوری به عنوان نیروی پیشران این عصر صنعت خرده فروشی را با تحول بنیادین روبه رو کرد و سه مزیت اصلی شامل ۱-توان رایانش ۲- طرفیت ذخیره سازی ۳-ارتباطات شبکه‌ای را به ارمغان آورد.

 نخستین روند یعنی توانایی جایه جایی پذیری (در دسترس بودن فناوری در همه جا) یعنی در فروشگاه و در خانه و اداره می‌تواند به کالا دسترسی داشت.

دومین حرکت سنجش پذیری است که فعالیت مصرف کنندگان را با حساسیات بیشتری در زنجیره ارزش اندازه گیری می‌کند.

سومین حرکت چالاکی است که توسعه رایانش ابری به د ست خواهد آمد که به شرکت‌ها این توانایی رامی دهد تاسامانه با سرعت وسهولت بیشتری توسعه دهند.

دغدغه‌های امروز یک مدیر فروش درصنعت پخش

  • هزینه‌های ناشی از انتخاب غلط تاکیتیک های بازاریابی (انتخاب رسانه، انتخاب پروموشن محصولی، انتخاب سگمنت بازار،…..) می‌باشد.
  • عدم ارزیابی درستی از بازخورد مشتری نسبت به کالای عرضه شده.
  • هزینه بالای انبار داری به دلیل قابلیت پایین پیش بینی بازار.
  • شناسایی دوره مصرف کالا در شلف فروشگاه جهت تأمین به موقع موجودی.
  • افزایش هزینه‌های جانمایی در فروشگاه‌های بزرگ به دلیل افزایش توقعات و ورودی به شلف فروشگاه.
  • افزایش رقابت در حوزه بازار و گران بودن رسانه و شبکه ارتباطی.

آقای جمیزنیلور، استفان نیمایر، راجر رابتز، مارکاتنا و آندره آ زوچی از متفکران سرشناس شرکت مکنزی در خصوص چشم انداز آینده صنعت خرده فروشی به عنوان یک انقلاب یاد می‌کنند

و درخصوص ابزارهای چون رایانش ابری، اتصال دائم بر خط، کلان داده‌ها، اینترنت اشیاء در کتاب انقلاب خرده فروشی برایمان توضیح می‌دهند. (+)

کارفور به معنای فراگیر نخسیتن هاپیر مارکت واقعی در حومه پاریس در سنت ژنویودوبوادر سال ۱۹۶۳ گشوده شد.

فروشگاه پیگلی ویگلی نخستین فروشگاه سلف سرویس در جنوب آمریکا که در سال ۱۹۱۶ در ممفیس افتتاح شد.

اف دبیلو وول ورث نخستین خرده فروش مدرنی بودند که با باز کردن فروشگاهی در لیور پول در شمال غربی انگلستان ۱۹۰۹ مفهموم خرده فروشی را وارد کردند.

 

لینک کوتاه شده مطلب : https://goo.gl/cR8pP9

 

1+

مدیریت عملیات – فرایند توزیع – بخش ۳

در بخش اول در خصوص زنجیره ارزش پورتر – تعریف مدیریت عملیات – تعریف لجستیک پرداختیم .

در بخش دو در خصوص فرایند توزیع- تاریخچه توزیع – مدیریت کانال های توزیع – اجزای فرایند توزیع پرداختیم .

 

چرا خدمات توزیع مهم است:

دیوید آکر در یکی از کتابهای قدیمی خود تحت عنوان ساختن برندهای قدرتمند یا Building Strong Brands در بحث شناخت برند به این نکته اشاره می‌کند که بر اساس مطالعات انجام شده، انسانها،  برندی را که قبلاً بیشتر در معرض آن قرار گرفته باشند، بیشتر از سایر برندها دوست دارند.

مدیریت خدمات در نظام توزیع می تواند با ارتقا خدمات خود به مشتری در حوزه (زمان ،ثبات ،اعتماد و قابلیت دسترسی )بر سه مفهوم دارایی برند (Brand Asset) و قدرت برند (Brand Strength) و ارزش برند (Brand Value) تاثیر گذار بگذارد .

 

امروزه محیط رقابتی عملکرد شرکت ها در حال تغییر است ،شرکت ها در حال رقابت جهانی هستند ،توسعه بازار ها محدود شده و در حال اختصاصی شدن می باشند، عمر محصولات کوتاه تر شده و مشتریان نسبت به ارزش ها آگاه تر می باشند و کالا و خدمات را مطابق با نیاز هایشان بدون توجه به کشور تامین کننده آن تهیه می کنند.

 

سازمان ها تولیدی و خدماتی در جنگ ارائه محصول وخدمات به مشتری درگیر هستند ، برای تسخیر بیشتر سهم بازار به طراحی انواع استراتژی کسب و کار طرح های بازاریابی و ابزار پیشبرد فروش متوسل می شوند،در سال های اخیر فضای رقابتی ،رشد روز افزون اشکال جدید سیستم های خرده فروشی از جمله فروشگاههای زنجیره ای ،مال ها و مگامالها و فروشگاه تخصصی ،نمایندگی ها و فرانشیزها، تنوع محصولات و کیفیت ارائه شده خدمات ،قدرت انتخاب مشتریان به صورت چشمگیری افزایش داده است .

 

سازمان ها جهت افزایش قدرت رقابت خود کمتر به فرایندارتقاءسیستم مدیریت عملیات می اندیشند، آن را متعلق دوران تیلوریسم می دانند و تصورشان این است که این دوره با خلق ابزار تولید ناب به مرحله تکامل خود رسیده است، غافل از اینکه هر جا که عملیاتی صورت می گیرد مدیریت عملیات هم مطرح است،شعار اصلی مدیریت عملیات افزایش رضایت مشتری و بهره برداری از منابع است.ارائه خدمات عالی به مشتری، هدف اصلی هر شرکتی است.( Lexus چرا که در پایان روز اگر مشتری از محصولات و خدمات شما رضایت کافی نداشته باشد، فارغ از این که چه استراتژی هایی به کار برده و چه اقداماتی در زمینه بازاریابی انجام شده است).

 

 

کل شرکت با شکست مواجه می شود. بنابراین، یکی از اهداف مدیریت تولید و عملیات این است که از پاسخگویی به نیازها و تامین خواسته های مشتریان،اطمینان حاصل کند. پورتر می گوید “مزیت رقابتی را نمی‌توان با نگاه به یک شرکت به عنوان یک کل درک کرد، بلکه این مزیت ناشی از فعالیت‌های گسسته‌ی بسیاری است که یک شرکت در طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و حمایت از محصولش انجام می‌دهد. هر یک از این فعالیت‌ها می‌تواند در موقعیت هزینه‌‌ی نسبی شرکت سهم داشته باشد و زمینه‌ای برای تمایزش ایجاد کند“.

 

خدمت به مشتری :  شامل مجموعه ای از عوامل است که در تحویل یک محصول بر اساس نیاز های مشتری تاثیر می گذارد ،خدمت به مشتری روشی است که توانایی سازمان را در تامین نیاز های مشتریان در زمان ،مکان ،به روش مناسب افزایش می دهد. بسته خدمتی به مشتری بسیار می تواند متفاوت از بازار یه بازار دیگر باشد و متناسب با هریک از نیازها می تواند طراحی گردد در ضمن ضرورتی ندارد برای تمام مشتریان یا همه قستمهای بازار به طور یکسان دیده شود.

 

آمیخته های خدمت :  شامل سه دسته عناصر (قبل از خرید ،حین خرید ،بعد از خرید ) می شود خدمت اصلی ارائه محصول بر مبنای سفارش مشتری در زمان و مکان تعیین شده است ، شامل (پردازش سفارش،دریافت از انبار ،بسته بندی و ارسال و تحویل به مشتری است ) سرعت ،ثبات ،قابلیت اطمینان و سطح دسترسی جز مولفه های تاثیر گذار بر خدمت می باشد.

قبل از انتخاب آمیخته خدمت باید ارتباط بین انتظارات مشتریان و راهبرد شرکت و بخش بندی بازار ارتباط منطقی برقرار نمود  بر حسب مشتریان مختلف در بازار های متفاوت سطح خدمت به مشتری ارائه می شود.

 

گام های انتخاب خدمت :

  • ویژگی های زمانی (طول مدت سفارش / تعداد تحویل و قابلیت اطمینان تحویل)
  • ویژگی های کیفیتی (تکمیل سفارش ،انتقال خرابی ها ،دقت انتقالات و پیش فاکتورها )
  • ویژگی های محصول (بسته بندی ،پالت بندی محصول ،قیمت گذاری رقابتی محصولات توزیعی
  • ویژگیهای  هزینه ای (هزینه خدمت )
  • سایر ویژگی های خدمتی (قابل دسترسی بودن اطلاعات سفارش ،خدمات پس از فروش )

 

مراحل خدمت به مشتری :

مراحل خدمت به مشتری

قبل از خرید

حین خرید

بعد از خرید

سفارش گیری

زمان ارسال

شکایت محصولی

تصمیمات برنامه ریزی

ثبات رویه تامین ضایعات و خرابی

نحوه گرفتن سفارش

اعتماد پذیری به سرویس پیگیری محصول
 

سرعت تحویل

 
 

قدرت دسترسی:درصد سفارشات عقب افتاده 

 

 

مراحل توسعه خدمت به مشتری

 

مراحل فرایند
اول تعیین شناخت عناصر اصل خدمت
دوم تعیین درجه اهمیت هر یک از عناصر خدمت
سوم تعیین نیاز های خدمت به بخش های بازار و محاسبه هزینه  خدمت(تحلیل خوشه ای )
چهارم ایجاد سطح  مطلوبی ازخدمت با توجه به انتظارات مشتری و راهبرد شرکت و بخش های بازار
پنجم توسعه بسته های خاص خدمت
ششم نظارت و کنترل و ارزیابی

 

منابعی جهت مطالعه بیشتر 

۱- Channel design and channel Conflict

۲-Marketing Channels

۳-Distribution Channels

 

لینک کوتاه شده مطلب :  https://goo.gl/6bC2wA

1+

مدیریت عملیات -فرایند توزیع- بخش ۲

مدیریت عملیات و توزیع کالا

 

دربخش اول در خصوص مدیریت عملیات و زنجیره ارزش پورتر صحبت شد ،که سازمان با توجه به اهمیت رقابت در عرصه جهانی نیاز به پاسخگویی سریع و به موقع به مشتری دارند و از آنجای که در زنجیره ارز ش پورتر صحبت شد هدف مدیریت عملیات ، ایجاد ارزش افزوده بیشتر در طول فرایند عملیات می باشد .

از طرفی توزیع به عنوان یکی از فرایندهای انتهای زنجیره (تامین مواد اولیه – تولید – توزیع) در با ایجاد ارزش افزده در شاخص های افزایش سرعت تحویل کالا ،انعطاف پذیری در اخذ سفارشات ،ثبات رویه در تحویل کالا می تواند به عنوان یکی از فعالیت های مدیریت عملیات نقش آفرینی نماید .

توزیع چیست :

تعریف توزيع: يكي از اجزاي آميخته بازاريابي است كه در سادهترين حالت آن وظيفه انتقال محصول از محل توليد به محل خريد مشتري را بعهده دارد. بعبارت ديگر مهمترين وظيفه مديريت توزيع اين است كه كالا را در زمان و مكان مناسب در دسترس مشتريان بالقوه قرار دهد. كانال توزيع: مجموعهاي از سازمانها و افراد وابسته است كه كالا يا خدمت مورد نظر را در دسترس مشتريان نهايي قرار ميدهد. كانال توزيع، توليدكننده و مشتريان كالا را به يكديگر متصل ميكند.

توزیع ،کارکردی متنوع و پویا است که قابل انعطاف بوده و بر اساس محدودیت ها و انتظارات متفاوت است ،توزیع روشی برای افزایش خدمت به متشری و کاهش هزینه ها است ،به مفهوم ساده تر رساندن محصول مناسب به مکان مناسب در زمان مناسب است.

تصمیات توزیع بر تسهیلات ،تناوب موجودی ،حمل و نقل ، سرمایه گذاری ،تولید ،ارتباطات و پردازش اطلاعات  اثر گذار می باشد .راهبرد و سیاست های توزیع باید بحشی از راهبرد یکپارچه سازمان باشد که تمام حوزه های عملکردی را شامل می شود.

سیر تحولات توزیع :

جدول۱-۱٫ خلاصه سیر تحولات تاریخی توزیع

 

سال وضعیت وقایع توزیع
۱۸۹۱ صاحبان انبار در امریکا ،اتحادیه  انبارداران را تاسیس کردند
قبل از ۱۹۱۴ بیشتر جاه به جایی کالا با استفاده از وسایل حمل و نقل دستی بود
۱۹۰۱ هزینه ها و عوامل موثر در توزیع محصولات کشاورزی ارائه شد
۱۹۱۶ مفاهیم بازار یابی و کانال های توزیع بیان شد
۱۹۲۲ بازار یابی به عنوان مجموعه ای از فعالیت ها در انتقال مالکیت کالا به کار رفت
۱۹۲۷ کتاب عصر توزیع به چاپ رسید
۱۹۴۱-۱۹۴۵ عملیات لجستیک نظامی نشان داد که چگونه می توان فعالیت های توزیع را در یک سیستم خاص یکپارچه کرد
۱۹۶۰-۱۹۵۰ تاکید بر رضایت مشتری به عنوان شاخص سود دهی مورد توجه قرار گرفت
۱۹۷۰-۱۹۶۰ ورود توزیع در وظایف مدیریت لجستیک شرکت ها
۱۹۸۰-۱۹۷۰ توسعه و پیاده سازی Mrr-Mpr11-Drp-DRR11-Jit
۱۹۹۰-۱۹۸۰ پیشرفت فن آوری اطلاعات و تاثیر آن در سیستم توزیع
۲۰۰۰-۱۹۹۰ رویکرد سیستمی به شبکه توزیع و یکپارچه سازی سیستم لجستیک و توزیع این یکپارچه سازی تعریف لجستیک را تغییر داد و به مدیرت زنجیره تامین تبدیل کرد

 

 

مديريت كانال هاي توزيع

يكي از مهمترين چالشهاي مديران بازاريابي و توليدكنندگان، انتقال كالاهاي توليدي خود به بازارهاي هدف است. بر اين اساس تصميمگيري در خصوص شيوه انتقال كالا به محل خريد يا مصرف، از جمله تصميمات مهمي است كه مدير بازاريابي با آن مواجه است. اهميت تصميمات اتخاذ شده در خصوص كانالهاي توزيع، به اين دليل است كه شركت مجبور است براي مدتي طولاني به اين تصميمات پايبند و متعهد بماند. چراكه چندين سال طول ميكشد يك سيستم توزيع بطور مطلوب مستقر شود و به آساني قابل تغيير نيست.

سطوح كانالهاي توزيع 

توليدكننده و مشتري نهايي بخشي از كانال توزيع را تشكيل ميدهند. براي نشان دادن طول يك كانال از چندين واسطه استفاده ميشود. كانال “سطح صفر” كه كانال بازاريابي مستقيم نيز ناميده ميشود از يك توليدكننده و مصرفكننده نهايي تشكيل ميشود. كانال “سطح يك” شامل يك واسطه مانند خرده فروش است. كانال “سطح دو” داراي دو واسطه و كانال “سطح سه” داراي سه واسطه است. از ديدگاه توليدكنندگان هرچه تعداد واسطهها بيشتر شود، كسب اطلاعات در مورد مصرفكننده نهايي و اعمال كنترل بر آنها نيز دشوارتر خواهد

نقش كانالهاي توزيع 

يك كانال توزيع علاوه بر انتقال كالا از توليدكننده به مصرف كننده، صرفه جويي در زمان، متصل كردن مالكان كالا و مشتريان، وظايف مهم ديگري نيز بعهده دارد. مهمترين اين وظايف عبارتند از:

_ جمع آوري اطلاعات لازم از منابعي مانند مشتريان بالقوه و كنوني، شركتهاي رقيب و ساير عوامل و نيروهاي فعال در محيط بازاريابي.

_ مذاكره با مشتريان بمنظور افزايش انگيزههاي لازم خريد در آنها

_ حصول توافق در مورد شرايط خريد و انتقال تملك و مالكيت داراييها

_ سفارش گرفتن از مشتريان عمده و سفارش دادن به شركتهاي توليدكننده

_ تامين وجوه لازم و مقادير لازم محصول در كانال توزيع

_ بر عهده گرفتن بخشي از ريسكهاي مربوط به كانالهاي توزيع

_ تهيه انبارهاي لازم به منظور انبار كردن و نقل و انتقال كالاهاي فيزيكي

_ پرداخت وجوه لازم از جانب خريداران و از طريق بانكها و ساير مؤسسات مالي

جدول – اجزای توزیع

از دیدگاه روشتن و آکسلی (Rushton&oxely )

 

اجزای توزیع تصمیمات مربوط به هر جز ء
انبارداری جانمایی،تعداد و اندازه دپوها ،نوع عملیات
حمل و نقل روش حمل و نقل ،شیوه عملیات حمل و نقل ،برنامه ریزی حمل و نقل ،زمان بندی مسیر
موجودی چه چیزی ذخیره شود،چه جایی ذخیره شود ،چقدر ذخیره شود
اطلاعات و کنترل طراحی سیتم ،کنترل رویه ها ،پیش بینی ها
بسته بندی تعیین واحد بار برای حمل و نقل ،بسته بندی محافظ،سیستم جابه جایی بار
1+

مدیریت عملیات و فرایند لجستیک-بخش اول

مدل زنجیره ارزش پورتر :

يكي از مدل‌هايي كه براي ارزيابي و تعيين حوزه‌هاي كسب و كار در شركت‌هاي مختلف مورد استفاده قرار مي‌گيرد، مدل زنجيره ارزش پورتر است. طبق اين مدل حوزه‌هاي كاري مختلف كسب و كار شناسايي و طبقه‌بندي مي‌شود. اين طبقه‌بندي به تحليل دقيق‌تر روابط ميان بخش‌هاي مختلف كمك مي‌كند. هدف زنجيره ارزش ايجاد بيشترين سود براي افراد مرتبط با زنجيره است.

اين مجموعه‌ها با ارتباط با يكديگر براي ايجاد محصولات و خدمات فعاليت مي‌كنند. اين ارزش تنها ارزش اقتصاد و مالي نيست كه به صورت پول محاسبه شود بلكه مي‌تواند در شكل ارزش‌هاي غيرفيزيكي نيز ظاهر شود. نگاه به كسب‌ و كار با استفاده از ابزار زنجيره ارزش به شكل‌گيري نگاه يكپارچه در شركت كمك مي‌كند. اين رويكرد جامع امكان برخورد دقيق‌تر با بخش‌هاي مختلف شركت را فراهم كرده و با استفاده از آن مي‌توان منابع را در جهت مزيت‌هاي كسب ‌و كار مورد توجه و ارزيابي قرار داد.

زنجيره ارزش براي هر كسب وكاري متفاوت است، بنابراين مجموعه حوزه‌هاي كاري تشكيل‌دهنده زنجيره ارزش در شركت‌هاي مختلف تاثيرات متفاوتي بر ارزش و توان رقابتي و اجرايي ايجاد شده به‌جا مي‌گذارند. حوزه‌هاي كاري يك كسب‌ و كار به دو گروه تقسيم مي‌شود. بخش اول ماموريت‌هاي اصلي شركت و حوزه ديگر مربوط به ماموريت‌هاي پشتيباني است. اين دو حوزه همراه با يكديگر فعاليت مي‌كنند و از طريق آن كسب ‌و كار ارزش ایجاد می نماید.

مدیریت عملیات چیست؟

 
به نقل از کومار و سورش (Kumar & Suresh)، عملیات، بخشی از سازمان است که وظیفه تبدیل قسمتی از ورودی ها را به محصولات و خدمات (خروجی) خواسته شده، بر عهده دارد. خروجی هایی که باید شرایط و کیفیت لازم و مورد تقاضا را داشته باشند.

در واقع امروزه مدیریت عملیات به معنای مجموعه ای از فعالیت ها و اقداماتی است که شامل برنامه ریزی، سازمان دهی، مدیریت و کنترل عملیات سازمان می باشد که شامل بخش های زیر است:

۱- فرایند عملیاتی شامل فرایند های اصلی شامل تامین، تولید و فروش است.

۲- فرایند پشتیبانی: فرایندی است که وظیفه آن پشتیبانی فرایند های عملیاتی است،شامل (منابع انسانی، مدیریت اطلاعات، مدیریت دانش و مدیریت سرمایه )است.

۳- فرایند مدیریتی:فرایندی که به برنامه ریزی و کنترل استراتژیک کل سیستم و حصول اطمینان از حرکت و روند مطلوب سیستم در جهت منافع ذی نفعان است و در قالب برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی کلان  از دستیابی به آن برنامه اطمینان حاصل می نماید.

 
 تاریخچه و اهداف مدیریت عملیات:

مدیریت عملیات یک مفهوم جدید نیست زیرا انسان از آغاز تمدن ،کالا و خدمات تولید و ارائه نموده است ،مدیریت عملیات دو هدف اصلی دارد که باید برای دستیابی به آن تلاش کرد. در بسیاری از موارد، این دو هدف، کاملا با هم مرتبط هستند. این دو هدف عبارتند از خدمات مشتری و بهره برداری از منابع.

 

منبع عکس : سایت http://www.modirsun.com

مدیر عملیات با استفاده از تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش (value chain) می تواند فرایندهای درحال اجرای شرکت را به دقت تحلیل کند. در واقع می توان گفت که تمامی عملیاتی که در یک زنجیره ارزش وجود دارند، می توانند به عنوان فرایند در نظر گرفته شوند. زنجیره ارزش یکی از مهم ترین ابزارها برای درک نحوه ارتباط فرایندها با یکدیگر است و نشان می دهد که چطور ایجاد تغییر در هر فرایند، منجر به تغییر در حاشیه سود نهایی می شود.

در هر زنجیره ارزش، فعالیت های اصلی، فعالیت های پشتیبان، مدیریت زنجیره تامین وزیرساختهای پایداری وجوددارد. هرکدام از این بخش ها، از چندین فرایند تشکیل می شوند که بسیار ضروری هستند. تک تک این فرایندها توسط افراد مختلف مدیریت می شوند و بهره وری آنها، نتیجه کلی را مشخص می کند. بنابراین، مدیران عملیات بر تمامی این فرایندها نظارت می کنند. در نتیجه بدیهی است که مدیران عملیات، مسئولیت مدیریت فرایندها را بر عهده دارند.روث کمپل (Ruth Campbell) معاون ارشد یادگیری و کاربرد فنی در شرکت غیرانتفاعی رشد اقتصادی ACDI/VOCA می‌گوید یک باور غلط این است که باید به هر مانع شناسایی شده در تحلیل زنجیره ارزش رسیدگی شود. تحلیل زنجیره ارزش باید برای اولویت‌بندی بهینه‌سازی الزامی‌ترین موانع (یعنی موانعی که اگر حل شوند، تولید به بیشترین سود می‌رسد) یا موانعی به کار گرفته شود که می‌توانند سریع و راحت حل شوند تا تغییر در بین بازیگران زنجیره ارزش شتاب گیرد.

مدیریت روبه عقب (از تامین کننده تا شرکت ) و روبه جلو از شرکت تا مشتری)جریان مواد از نظر اسراتژیک بسیار مهم است ،زیرا قابلیت شرکت در ابعاد هزینه ،کیفیت ،انعطاف پذیری ،قابلیت اطمینان ،و زمان تاثیر ی گذارد . خدمات لجستیک عاملی کلیدی در آمیخته بازاریابی است که در اثرات خود به همان اندازه تبلیغ و یا قیمت مهم است همانند هر فعالیتی بازاریابی دیگری،ارائه خدمت هزینه در بر دارد.

تعریف مدیریت لجستیک:

شامل برنامه ریزی ،پیاده سازی و کنترل کارا و اثر بخش جریان و انبارش کالاها و خدمات و نیز اطلاعات مرتبط با آنها از مبدا تا نقطه مصرف به منظور تامین نیازهای مشتریان را مدیریت لجستیک می گویند (انجمن مدیریت لجستیک ایالات متحده ).

 

لجستیک درونی(inbound logistics)  شرکت توسط مدیر خرید مدیریت می شود؛ کسی که باید اطمینان حاصل کند که کیفیت های متفاوتی از مواد اولیه خریداری شده اند و همچنین تامین کنندگان،استانداردهای خودرامطابق بانیازشرکت، به روز کرده اند.فرایندهایی که برنامه ریزی می شوند تضمین کننده کمترین اتلاف انرژی و مواد اولیه و بیشترین بهره وری باشند. امروزه سازمان‌های نوین به دنبال کاهش میزان موجودی و نگهداری آن هستند تا از هزینه‌های نگهداری و انبارداری دوری کنند. اما عملا این امکان وجود دارد که ما نتوانیم این کار را انجام دهیم و بهرحال موجودی و انبار و هزینه‌های نگهداری را همچنان داشته باشیم. بنابراین باید بتوانیم موجودی‌ها را به نحوی مدیریت کنیم تا هم هزینه‌های نگهداری آنها حداقل شود و هم هزینه‌هایی که بابت کمبود باید بپردازیم. یعنی به موقع و به اندازه سفارش دادن. پس باید مدیریت بهینه موجودی داشته باشیم. در این سیستم سعی بر این است که میزان سفارش در هر مرتبه به اندازه‌ای باشد که هزینه‌های سفارش‌دهی، هزینه‌های نگهداری و هزینه‌های کمبود حداقل شود.

 

لجستیک بیرونی (Outbound logistics) را مدیری راهبری می کند که اطلاعات ورودی را از فروشگاه های مختلف دریافت می کند و بر اساس نیاز فروشگاه ها، نسبت به ارسال کالاها به همه فروشگاه ها، اقدام می کند که معمولا بر عهده مدیر بازاریابی می باشد.

مدیر عملیات، در جریان انجام وظایف خود با چالش های متعددی روبه روست؛ چالش هایی مانند مدیریت زمان، مدیریت فرایند تامین مواداولیه،مدیریت فرایندکنترل کیفیت،مدیریت موجودی،لجستیک بیرونیو ترجیح و اولویت مشتریان تقدم پیدا می کند و نشان می دهد که شرکت آماده پذیرش ناکامی هاست و تامین نیازهای مشتریان بیشتر از سود شخصی برایش اهمیت دارد.

حقیقت آن است که دوره زمانی زنجیره ارزش طولانی تر از دوره انتظار مشتری برای یک محصول است موجودی باید در سراسر زنجیره ارزش وجود داشته باد و منطق حکم می کند موقعیت آن تا جای ممکن نزدیک مشتری باشد هر چه زمان تامین کوتاه تر باشد مشتری در انتخاب ترکیب محصول می تواند ریسک بیشتری نماید و نیاز به موجودی کمتری دارد زمان برای همه عناصر زنجیره ارزش ،پول است و مدیران باید به جای به کارگیری سیستم های جابه جایی گران تر و سریعتر ،با بهبود رویه های ذرونی و حذف ذخایر غیر ضروری در زمان صرفه جویی نمایند .با برنامه ریزی احتیاجات توزیع (Distribution Requirements Planning (DRP)) می توان سطوج موجودی را کاهش و زمان های تحویل را کاهش داد . توزیع به عنوان مرحله  پایانی در زنجیره ارزش در مدیریت عملیات ،نقش مهمی رادر به ثمر نشاندن فعالیت های ارزش ازا زنجیره برای مشتری و سازمان  ایفا می نماید

لینک کوتاه شده مطالب : https://goo.gl/7348FL

 

0

۱۰ نکته برای مصاحبه شغل فروشندگی

داستان، بازگوکننده پارادوکس رنج آور فروشنده‌هایی است، که از به دلیل عدم یادگیری مهارت‌های ارتباطی و کلامی و غیرکلامی فرصتهای خود رامی سوزانند و همیشه در طلبکاری از شغل خود باقی می‌مانند، زمان سوخته زیادی را دارند، و نه تنها قاب عکسشان در ذهنشان، سابقه فروشی است که کارگر وارانه یاد گرفته‌اند، که این کوله بار رنج‌های نه تنها مزیتی برای استخدام محسوب نمی‌شود بلکه در اکثر موارد باعث دفع سریع استخدام کننده شغل هم می‌شود. این روایت تلخ زمانی تلخی خود را بیشتر نمایان می‌سازد که با وجود منابع درسی چه در کتاب‌ها و چه در بستر اینترنت به صورت رایگان وجوددارد، اما یکی از دلایلی که دانش تبدیل به مهارت نمی‌شود نداشتن مربی و راهنما است، شاید در این زمینه هنوز نیازمندان استادانی و راهنمایانی هستند که واقعاً می توانند تجربیات را به همراه دانش عرضه کننده. البته باید بگویم که بازار سمینارهای شومن های انگیزشی و سلبربتی های کروات زده و خوش آب و رنگ زیاد شده است، شرکت‌های بزرگ برای پز دادن، آموزش نیروهای فروش از این دست سمینارها برگزار می‌نمایند، که در بهترین حالت نیروی انسانی می‌تواند یک الگوی در هم ریخته و چارچوب‌های بی در و پیکر را یاد بگیرند و فردا با انبوهی از کلمات مصنوعی و جویده نشده سازمان خود را هدف قرار دهند.
اصل مطلب:
این روزها برای جذب فروشنده اکثرشرکتها در روزنامه‌ها، نیازمندها، اپلیکشین های و پلت فرمهای دیجیتال آگهی استخدامی درج می‌کنند و فروشنده‌های که برای استخدام مراجعه می‌کنند، معمولاً چند طیف رفتاری از خود در زمان مصاحبه نشان می‌دهند ۱- صفر کیلومتر بی انگیزه و با انگیزه ۲-دارای تجربه در شرکت‌های کوچک و محلی ۳- افرادی که دارای تجربه در شرکت‌های متوسط و بزرگ که بستگی به اندازه شرکت درخواست کننده نیرو، هستند، که شامل:
۱-مراجعه کننده بدون سابقه کار، بی ادعایی و جوینده کار بودن ولی به صورت کاملاً ابتدایی و عاجزانه.
۲-مراجعه کننده پرمدعا و با انگیزه ولی کاملاً غیر حرفه‌ای استفاده از کلمات کپی برداری شده از کتب فروش و دارای رفتارهای تصنعی.
۳- مراجعه کننده که از سازمان کوچکتری واردشده‌اند، تقریباً مرعوب فضا شده وکمی لکنت دارد و در خصوص عملکرد گذشته خود اغراق می‌نمایند ولی اظهار تمایل خوبی از خود نشان می‌دهند در خصوص شرکت قبلی با توجه به سرمایه گذاری عاطفی در دورانی که مشغول به فعالیت بوده‌اند، تخریب و ناسزا را به نحو احسن انجام می‌دهند.
۴-مراجعه کننده که فبلا در سازمان هم تراز و یا بزرگتری مشغول به فعالیت بوده، معمولاً دارای لحن طلب کارانه هستند، اغراق در روابط کاری قبلی و تعرف و تمجید از موفقیت‌ها و سهم ناچیز فردی از شکست‌ها شغلی، در اکثرمواردسوال های خارج از محدوده می‌پرسند اینکه چند ساعت کاری است و حقوق و مزایایی شغلی چقدر است؟ و چارت سازمانی شرکت چه است؟ و سوالاتی که در این مرحله نیازی به بازگو کردن آنها نیست.
این‌ها فقط موارد معدوی بود، که به دلیل عدم مهارت پرزنت کردن ،فرصتها تبدیل به تهدید می شود.
۱۰ نکته ساده برای به دست آوردن امتیاز ارزیابی بیشتر و بهتر در مصاحبه‌های شغلی بخصوص فروشندگی:
۱-مطالعه در خصوص شخصیت و تیپ رفتار خود برای آگاه شدن از نقاط ضعف و نقاط قوت .
۲-مطالعه و شناخت بازار و برندی که قرار است برای مصاحبه در آن شرکت اقدام نمایید.
۳-تهیه یک جزوه چند صفحه‌ای از وضعیت شرکت در بازار و ارائه چند پیشنهاد برای بهبود وضعیت موجود سازمان از نگاه مشتریان .
۴-تمرین دیالوگ گویی مصاحبه، به طور مثال معرفی کامل خود در ۵ دقیقه( که نوع کلمات استفاده شده و نوع بیان دقت شود).
۵- اهمیت به طرز پوشش و آراستگی، برای سمت فروشندگی شخص می تواند از لباس اسپورت ست شده و یاکت وشلوار استفاده نماید ، کت و شلوار برای فروشندهای که به صورت B2C فعالیت می‌نمایند، کمی وجه خشک و رسمی به جلسه می‌دهد و بر نحوه تعامل اثر می‌گذارد.
۶-عدم استفاده ادکلن تند و یا روژلب تند (برای خانمها).
۷- داشتن یک روزمه یک صفحه‌ای از سوابق و علاقمندی و توانایی ها اگرچه در هنگام مراجعه هر شرکت فرم مخصوص به خود را دارد ولی این می‌تواند در ارزیابی نهایی اثر بگذارد.
۸- عدم تخریب سازمان قبلی تحت هر شرایطی، زیرا این مسئله به صورت آگاهانه ایجاد مقاومت در فردمصاحبه کننده می‌نماید.
۹- استفاده از مسواک قبل از جلسه مصاحبه، قبلاً بوی دهان و معده خود را چک نمایید.
۱۰-به رفتارهای غیر کلامی خود مانند طرز کسب اجازه کردن، طرز نسشتن، طرز نگاه کردن و حالت‌های صورت، طرز ژست گرفتن و نحوه خداحافظی کردن دقت کافی نماید.

2+

شبح دمینگ درسازمان های ایرانی

پیش نویس : 

این روزها مشغول مرور کتاب مدیریت تولید و عملیات هستم ،فصل های بسیار زیبایی در خصوص چگونگی ایجاد ارزش افزوده در فرایند های عملیاتی تبدیل یک داده به ستانده (محصول و خدمت  ) هستم ،و مثال های شرکت های خارجی که با خواندن آنها فکر می کنم در رویای 20 ساله خودم هم نمی گنجد که اینقدر این سازمان ها به مشتری خود اهیمت بدهند که همه فلسفه واقعی خود را به داستان مشتری نوازی پیوند دهند و البته که این راه را یک شبه نپیموده اند چیزی حدود یک دهه طول کشید که شرکت تویاتا بتواند سیستم مدیریت فراگیر TQM را پیاده سازی نماید ،این سیستم بر چهار اصل استورار است 1- ارضای نیاز های مشتری 2-ارزیابی دقیق فعالیت ها 3- بهبود محصولات و فرایند ها 4- قدرتمند سازی افراد و این تعاریف بر پایه فلسفه مدیریتی آقای ادوارد دمینگ بنا نهاده شده است امروز جوایز دمینگ و مالکوم بالدریچ و جوایز تجاری ممتاز کانادا همگی از فسلفه دمینگ نشات یافته اند .

با خود فکر می کردم که این روزها که همه تب دیجیتالی و پلتفرمی دارند و از خرید نان و سبزی تا خرید لوازم بچه و مبلمان در حال تبدیل شدن به پلیت فرم های دیجیتال شده کمی با خودمان فکر کنیم که راستی با این مدارک جعلی و پولی و تزیئنی که بر سر درب اتاق مدیر عامل ها چشم خراش شده اند می توانیم محصول و یا خدمتی شایسته تولید کنیم ،مدیر عاملی که به فکر کم کردن ضایعات تولید خود و یا عدم فروش خود از سطح بازار می باشد زیرا پاداش هیات مدیره در راه است و از دست رفتن مشتری برایش شبیه خمیر بازی دوران کودکی شده که هی درست کن هی خراب کن شده می توان به موفقیت در سیستم پلتفرمی  دیجیتال هم رسید .

می گویند ما عصر کشاوری را به درستی طی نکردیم و به فضای عصر صنعتی هل داده شدیم تا آماده شدیم بفهمیم چه خبر است در دوران فرا صنعتی افتادیم و غافل از اینکه هزینه های عقب ماندگی خود را به طور کامل بدهیم به این دوران پا نهادیم و مسلما اکوسیستم کار خودش را می کند سازمان های که در چند سال گذشته سر مدار کیفیت و یا تولید بودند امروز به خرناس کشیدن افتاده اند زیرا زیر پاهایشان به مدارک جعلی و بازار تقاضای کاذب وصل بود نمونه اش افزایش تعرفه تجاری محصولات لبنی در شکور عراق است که طی چند روز گذشته نفس کشیدن را برای شرکت های صادر کننده این محصول بسیار تنگ نموده است و ظاهرا کارخانه های تولید عراق استارت تولید خود را برای رهایی از این وابستگی زده اند و ما ماندیم و حوضمان .

شبح دمینگ هم از اینکه بر سر سازمان های ما بیفتد ترس دارد زیرا خوب حرف می زنیم و بد عمل می کنیم بهبود کیفیت را در سود جیب خود می بینیم نه در جیب مشتری و آنچه مهم است سود آخر سال است نه مشتریان راضی . واقعا خدا وکیلی چقدر از خدمات شرکت های که به ما محصول و یا خدمت می فروشند راضی هستیم همین چند شب پیش بود که به علت کندی اینترنت و تماس با واحد ***** مجبور شدم 5 دقیقه به خزعبلات منشی تلفن اتوماتیک گوش دهم تا به اپراتور وصل شوم و تازه وقتی وصل شدم گفت که امروز 20 ام ماه است و این به منزله آخر ماه است و ما سرمان شلوغ است و ترافیک هم بالا است . آنقدر حرصم گرفت که دوست داشتم گوشی را در حلق سازمان متبوع فرو کنم و بگویم که برای هزینه کردن از جیب مشتری چقدر ناجوانمردانه رفتار می کنند .

ایحال گفتم یکبار دیگر این 14 اصل دمینگ را برای تسکین دل ام باز نویسی کنم شاید در آینده به دردم بخورد .

اصول کیفی چهارده گانه دمینگ :

دمینگ عقیده داشت 14 اصل زیر  جهت بهبود کیفیت سازمانی ضروری است .

1-بهبود دائمی محصولات و خدمات ارائه شده با هدف حضور در بازار و اشتغال زایی

2-بکار گیری فلسفه مدیریتی جدید ،عصر حاضر عصر اقتصادی جدید است که ژاپنی ها ایجاد کرده اند تعویض سبک مدیریت غربی تنها راه مقابله بازوال صنعت است.

3-عدم تکیه بر بازرسی جهت رسیدن به کیفیت و حذف بارزسیها کیفی تولیدات انبوه از طریق منظور کردن کیفیت در اولین جای ممکن .

4-خاتمه ،ارزیابی تجارت بر مبنای قیمت کالا با هدف کاستن از هزینه کل ،نه فقط هزینه اولیه. در این راستا باید مباحث خرید از تامین کننده را با طراحی محصول ،ساخت و فروش ترکیب شود .

5-بهبود مستمر و همیشگی تمامی فعالیتها ی صورت گرفته در کارخانه جهت بهبود کیفیت مستمر و همیشگی در نتیجه کاهش هزینه ها.

6-فراهم آوری شرایط آموزش و فراگیری در محیط کاری مدیران و سایر کارکنان .

7- اجرای نظارت با هدف کمک به افراد و ماشین آلات جهت عملکرد بهتر .

8- ترس زدایی از محیط کار جهت بهبود کارائی تمامی کارکنان .

9- حذف مرزهای بین دپارتمان مختلف ،تمامی افراد که در دپارتمان های تحققی و توسعه ،فروش و تولید مشغول به کار هستند ،باید پیش بینی مشکلاتی که ممکن است در ارائه محصول و خدمات ظاهر شوند ،مثل یک تیم واحد کار کنند .

10- پر هیز از شعار دادن و ترغیب نیروی کار به رسیدن به سطح عیوب صفر و بهره وری بالاتر ،چنین شعار ها و ترغیب ها بر عکس منجر به روابط مخاصمه جویانه می شود ،چرا که اغلب علل پایین بودن کیفیت و بهره وری به سیستم بر می گردد و در حوزه عملکرد نیروی انسانی نیست .

11- حذف استاندارد های کاری که سهمیه تولید روزانه را تعریف می کنند و به جای آن اعمال نظارت مفید و یاری دهنده .

12- از بین بردن محدودیت هایی که منجر به از بین رفتن غرور کارگران می شود .(منسوخ ساختن مدیریت بر مبنای اهداف کوتاه مدت اعداد و ارقام).

13-  تدارک برنامه های متعدد آموزش و فراگیری در راستای به دست آوردن مهارتهای مرتبط با تکنولوژی،مواد و خدمات جدید.

14-قرار دادن تمامی افراد کارخانه در تیم های کاری.

این مورد آخری یعنی تیم کاری و تیم سازی در شرکت های ایرانی بسیار سخت است و هزینه آن بسیار است و نیازمند یک رهبر دانا و کاریزماتیک و محیط شتاب دهنده این رفتار است .

لینک کوتاه شده مطلب : https://goo.gl/6M1e6g

1+