چرا آموزش در سازمان های فروش ایرانی کم اثر است.

پیش نوشت یک:

از سال 1920 که عصر تولید با حاکمیت هنر فورد، به‌آرامی در حال گذر بود ،نوید عصری را می‌داد، که مشتریان غرق در تولیدات شرکت‌ها به انتخاب‌های هوشمندانه‌تری دست می زدنند.

شرکت‌ها برای به دست آوردن کِیف جیب مشتری، با استخدام افرادی سعی با توانمندی متقاعدسازی مشتری به خرید کالا روی آوردند، کم‌کم هنر فروش  و متقاعد سازی به عنوان مزیتی برای فروشندگان حرفه‌ای تبدیل شد.

فروش یخچال به اسکیمو به‌عنوان شعار اصلی، در آموزش‌های متقاعدسازی به‌عنوان سمبل مهارت و حرفه ای بودن  قرار گرفت.

شرکت‌ها، با استفاده از توسعه ابزار پیشبرد فروش، تبلیغات، فروشندگی، سعی در افزایش سهم بیشتری از مشتری روی آوردند.

عصر فروشندگی، آهسته در بازار داغ رقابت جای خود را به عصر بازاریابی و مشتری مداری داد، که مشتری را  به‌عنوان تنها پادشاه عالم  مد نظر قرار داد.

 بازار به‌ صورت آهسته از قدرت فروشندگان چانه زن کم کرد، به ابزارهای جدید و تکنیک های جدید مسلح شد.

امروز اهمیت شعار اول چشم‌نوازی و بعددل‌نوازی شکل گرفت، اهمیت بسته‌بندی، کیفیت، قیمت و خدمات متفاوت به همراه کالا به عنوان یک خواسته منطقی و معقول از طرف مشتری مورد درخواست قرار گرفت.


 

عصر بازار یابی، ولی تند تر و سریعتر از دوره های قبل طی شد و با جایگاهش را به بازار یابی یکپارچه ارتباطات داد.

هم‌زمان با توسعه قطار دیجیتال، با عصر داده‌ها و اطلاعات همراه شد و فروش را با ارتباطات یکپارچه درآمیخت.

 این بار داده واطلاعات و دیتا  و محتوا جای خود را به قدرت چانه زیی و متقاعد سازی فروشندگانی داد، که سعی در فروش یخچال به اسکمیو داشتند.

قدرت ارتباطات با مشتری، اهمیت  پیام و محتوا، زمان رساندن پیام، ارزش ایجاد شده برای مشتری را بیش از بیش مهم نمود.

 

اما در همه‌جا این عصر به این تناوب ادامه پیدا نکرد، کشورهای که هنوز در ابتدای راه توسعه صنعتی بودند و در بین جهان‌های اول و سوم  گیر کردند.

 نه به این و نه به آن شبیه شدند، مشکلات و مسائلی که نه می توان کمبود زیر ساخت و نه به دانش فنی  ربط داد.

اتفاقی که بازار یابی را با عصر دیجیتال همراه کرد،  باعث شد، سازمان های که هنوز جای خود را بر بستر صنعتی پهن نکرده بودند.

ناگهان  بر سر سفره داده‌های دیجیتال قرار گیرند، و از سر شوق ناتوانی خود را فراموش کنند. (معضل شرکت های پخش وتوزیع در کاهش قیمت تمام شده کالا از تولید تا مصرف).

این اتفاق به ظاهراً خوشایند، در عمل خروجی های این سازمان ها را در صورتهای مالی و تراز نامه ها تبدیل به  شیر و گاو پلنگ، کرد.

 بسته‌بندی‌های که در شلف مغازه، زار می‌زند و به زور اجبار پروموشن ها و تبلیغات جای داده شده است، شبکه های اجتماعی  هرروز مزین شده با جمله از بزرگان و تصویر محصولات، ذهن مخاطبان را آزار می‌دهد.(+)


 

پیش نوشت 2 : چرا آموزش‌ها در سازمان‌های فروش اثربخش نیست؟

 

این سؤال را می‌توان از ابعادی زیادی موردبحث قرار داد.

از نگاه مسائل فرهنگی، اقتصادی، اجتماعی، دانش و سیاست، محیط و... می‌توان به قضایا نگاه کرد.

که قاعدتاً مجال این‌همه بحث در این نوشته نخواهد گنجید.

من سعی می‌کنم از دیدگاه محیط  و بستر و فضای کاری،  به این مسئله نزدیک شوم.

خیلی از شرکت‌ها و سازمان‌های پخش و توزیع ایرانی در خصوص جذب فروشنده و نگهداری،  مشکل و مسئله  دارند.

 البته صحت این موضوع را می‌توان در میزان آگهی در روزنامه و سایت ها و شبکه‌های اجتماعی  مشاهده کرد.

مسئله آموزش نیروهای فروش در میان سازمان‌ها بیشتر از جنس نگاه لوکس گرایی هست و باقی مانده، یعنی اینکه به تعبیری خود فرد باید جَنم و عرضه د اشته باشد.

 فردی قهار و با مهارت در فروش باشد، نه اینکه سازمان با آموزش،  او را  تربیت پذیر نماید، شاید این نگاه برگرفته از فرهنگی است که برای تربیت ارزش کمتری نسبت به اصالت  قائل است.

 

اگر بودجه بود و اگر مدیرعامل حالش خوب بود و اگر …..

و کمتر سازمانی در امر آموزش برای کارکنان خود بخصوص فروشندگان هزینه می‌کنند و هزینه این آموزش را به تجارب خود شخص تحمیل می‌کند،

 یعنی  به دنبال افرادی است که حتماسابقه ای در امر فروش داشته باشند.(اشتباه گرفتن سابقه با تجربه).

 سازمان ها، فروشنده‌ای که در چند شرکت کارکرده و سابقه دارد، را بهتر از یک فروشنده صفرکیلومتر استخدام می‌کنند.(اینجا بحث مهارت نیست بلکه نوع نگاه درست وبا غلط مطرح است).

علاوه بر این محیط سازمان‌های فروش، معمولاً به دلیل پررنگ بودن نقش ارتباطات، لابی‌گری، سیاست‌بازی، رابطه‌های پررنگ و لعاب همیشه بستر سوء تفاهمات بوده و هست .

و در این وسط هر کس به د نبال گرفتن کلاه‌خود بر سرش است، که سرش بدون کلاه نماند.  بخصوص این نگاه در سازمان های خصولتی بسیار شدیدتر است.

مسئله انتقال تجربه که خود جزئی از تجربه است، همیشه در هاله‌ای از ابهام است، مدیران با چشمان همیشه نگران به سرپرستان خود نگاه می‌کنند و سرپرستان با چشمان نگرانتر به فروشندگان خود، زیرا ترس و واهمه همیشه گی، آنها این است که فرد مذکور به عنوان جایگزین پست او مطرح نشود.

 مسلماً تا جای هوای یکدیگر نیرو های خود را را دارند، که اندازه سایه آن‌ها همیشه کمتر از قد و قواره آن‌ها شود.

از طرفی مشاورین کاسب پیشه هم که با چند جمله و تصویر در پاورپونت های رنگی با به رخ کشیدن برندهای سازمان های خارجی ، گامی در تحقیر پنهان فروشندگان ایرانی  را بازی می کنند و به قول خودشان آگاه سازی انجام می دهند.(اشاره به دوره های یکماهه مدیریت کسب و کار) با مدرک دانشگاهی.

 و چیزی که از خود به‌جا می‌گذارند،  کاهش عزت نفس و اعتماد به نفس فروشنده است.

محتواهای آموزشی بی‌اثر و کم اثر ولی تزیین‌شده، با مثال‌های دهه 1990، نمی‌تواند الگوی موفق  آموزش جامعه سرپسرتان و فروشندگان در سازمان های پخش و توزیع باشد.

 

  خریدارانی که تعداد مشتریانی که روزانه به محل آنها مراجعه می کنند، از تعداد ویزیتورهای که به آن  برای سفارش گیری مراجعه می‌کنند، کمتر است. اهیمت برند رنگ خود را می بازد.چه رسد به توان فروشنده در متقاعد سازی به خرید.

 و او مسلما با حرف‌های خوش آب و رنگ فروشنده گول نمی‌خورد و با وعده‌ وعید جایزه حاضر به خرید  نیست.

اگر بخواهیم تیتر وار به موضوع کم اثر بودن آموزش ها در سازمان های پخش و توزیع ایرانی، اشاره کنیم  می توان مطالب را در دسته های زیر طبقه بندی کرد:

1-ترس از جانشین پروری

2-تحمیل هزینه‌های آموزش به خود فرد( استخدام فروشنده با سابقه نه با تجربه).

3- در نظر گرفتن  بودجه کم و یا اصلا در نظر نگرفتن بودجه ای برای  آموزش پرسنل فروش.

4– فرهنگ بسیار پایین  در فرایند محور بودن آموزش نیروی انسانی.

5- انگیزه نداشتن جهت یادگیری و آموزش به علت نداشتن تفاوت در مزایای و حقوق  و دستمزد.

6-عدم رعایت طبقه‌بندی مشاغل در سازمان‌ها، جهت افزایش حقوق و مزایا فروشندگان با توجه به سابقه و تجربه.

7-نداشتن اهمیت آموزش در لایه‌های سازمانی به علت کوتاه بودن عمر سازمانی فروشندگان و جابه‌جایی زیاد آنها در طی چند سال.

8- استفاده از مشاورین و مدرسین ارزان‌قیمت

9- کوتاه بودن عمر افراد تاثیر گذار در سازمان های پخش و توزیع.

10-فرهنگ شفاهی و عد مشتند سازی تجربیات .

11- اشتباه در مفهوم تجربه و مساوی دانستن سابقه با تجربه.

12- نداشتن مربی دلسوز و متعهد در سازمان ها به جهت هدایت نیرو ها و گرفتن مسئولیت آموزش آنها.


پی نوشت سوم: چرا با وجودی که برخی از سازمان ها به نحو احسن هزینه برای امر آموزش دارند ولی نتیجه و خروجی آنها بسیار کمتر از حد انتظار است.

 

اگرچه برخی از سازمان‌ها واقعاً می‌خواهند، بر ارزش منابع انسانی خود تأکید کنند، اهمیت آموزش نیرو های فروش را جدی گرفته و اتفاقاً از اساتید گران‌قیمت هم استفاده می‌کنند، ولی اثربخشی  و خروجی نه در کوتاه مدت و نه در بلند مدت را دریافت نمی‌کنند.

همچنان تنش‌ها و استرس‌ها  و اخراج و جذب با شدت قبلی در همان سطح باقی می‌ماند.

یکی از مهم‌ترین دلایل را می‌توان عدم تناسب محیط کاری با آموزه‌های دریافتی در آموزش دانست، به قول آقای شنون آدلر” گیج‌کننده‌ترین اقدامی یک انسان که می‌تواند علیه خویش انجام دهد، این است که بکوشیم  قلبمان را به چیزی قانع کنیم که می‌دانیم دروغی بزرگ است”.

در محیط‌های که بسته‌بندی محصول مشکل دارد، قیمت محصول رقابتی نیست،  تبلیغات شرکت در حد یک بروشور سیاه‌وسفید است.

 مدیرعاملی در حد سیکل، سواد علمی دارد و مدیر فروشی جز  افراد قهار در چاپلوسی و تملق بالا دستی هایش استاد است.

 سرپرست فروشی که فلان کس است و با مدیر عامل رابطه نسبی و سببی دارد و فروشنده‌ای که با سفارش فلان نماینده و فلان سازمان جذب شده است، مجموعه یک تیم در سازمان های فروش بخصوص خصولتی ها را تشکیل می دهند.

گیرم که این سازمان ، در برج میلاد هم  با استاد مدعوی که یکی از معروف‌ترین اساتید فن فروش است و به همراه  فلان استاد خارجی سعی در ارائه  آخرین دستاوردها و تکنیک های فروش را دارند.اموزش منابع انسانی را بر عهده دارند

  اما چه فایده‌ای دارندکه این‌همه هزینه و خرج آموزش‌ها افرادی کنند که نه تنها انگیزه برای یادگیری ندارند، بلکه کسانی هم که می خواهند یاد بگیرند محیط بر ضد آنها می شود.

اگر بستر یادگیری که مطابق دانسته‌ها نباشد، خودش تبدیل به محیط ضد آموزش می شود.

 زیرا رفتارهای یک چیز را می گوید و دانسته ها چیز دیگر را.

 عکس ان رفتاری را که می‌گویند و آموزش می‌دهند، مورد تشویق و عنایت قرار میگیرد.

کسی که علیرغم بی سوادی خوب بلد است، چاپلوسی و تملق ‌کند و با لابی‌گری سعی در ارتقا مزایا و حقوق خود دارد.

در عوض با سخت‌گیری ابلهانه و مغرضانه و ظالمانه ، نه‌تنها به منابع انسانی انگیزه نمی‌دهد، بلکه به ضد انگیزه هم  تبدیل می‌شود.

کم نیستند، سازمان‌های که محیط کاریشان تأسف‌انگیز و رقت بار است، و کارکنان فروش در دوگانگی و چندگانگی گیرکرده‌اند،  نه عمل به حرف نزدیک است، نه نتیجه با فرایند همخوانی دارد.

 


 

حال چه می‌توان کرد؟

در مباحث توسعه‌ای که آقای یاور مشیرفر(+) به‌صورت مبسوط به آن می‌پردازد، با اشاره به ریشه‌های فرهنگی و قومی و تاریخی جامعه سعی دارد، دلایل توسعه نیافتگی را توضیح دهد، بخصوص که در قطار توسعه دیجیتال سوار شدهایم، ولی همچنان بی فرهنگی آموزش در میان مان غوغا می کند.

 ما مردمی  هستیم که برای سال‌های سال، در نظام قبیله‌ای و عشیره‌ای  بزرگ‌شده‌ایم و باپوست و خون ارباب ‌رعیتی و حاکمیت دیکتاتوری را تجربه و درک کرده ایم. لینک مطلب دکتر سریع قلم(+)

 و یاد گرفته ایم آنچه که می‌تواند با لابی‌گری و ریاکاری ما رابه سرمنزل مقصود برساند، نمی تواند با کسب درجات علمی و تجربی برایمان ارمغان بیاورد.

و برای رسوا نشدن همرنگ با جماعت را به خوبی بلد هستیم .

اما

تا زمانی که هر فرد برای توسعه بینش و دانش و منش خود تلاش نکنند(به آگاهی اخلاقی برسیم).

 و کسی دیگری به جز خودمان را مقصر ندانیم، و مسیری آرام و مداوم با تلاش در جهت یادگیری واقعی ترسیم نماییم.

نمی توان با حقه بازی و شارلاتان بازی محیطی که برای سال های سال، آلوده بوده را پاک کرد.

 

باید برای این مهم هزینه داد، وقت ، پول، زمان داد و قربانی  کردن دیگرانی که توهم یادگیری دارند و فرق سابقه و تجربه را نمی دانند با دور شدن از آنها کلامی و یا غیر کلامی .

صداقت  با خود را تمرین کنیم، ضعف هایمان را مکتوب کنیم و برنامه هایی توسعه فردی را هر روز منظم تر چک نماییم، سعه صدرمان را با جو گیر شدن خراب نکنیم.

با عمل تمرین کنیم، نه با حرف های رتوریک(پوچ و تزیین شده)، کمی نسبت به اشتباهات خود سخت‌گیرتر باشیم

 نسبت آموزش به دیگران سخاوتمند تر و دست‌و دل‌بازتر باشیم .

کسب دانش و منش فقط باتجربه مستقیم به دست نمی‌آید، بلکه بامطالعه و کتاب‌خوانی همراه است، آن موقع است، که می توان به اندازه و عمق حماقت خودمان پی ببریم.

سعی نماییم از دوگانگی شخصیت فاصله گرفته و هزینه گفته ها و حرف هایمان را بدهیم، حرف مفت نزنیم (+)، با تملق و چاپلوسی سعی در تخریب ارزش های دیگران نکنیم، دروغ کمتر بگویم، ساعت مفید کارمان را افزایش دهیم، همدلی و همکاری را تمرین کنیم.

شاید  آن موقع یادگیری هایمان کمی عمیق تر شود.

لینک کوتاه شده مطلب:https://goo.gl/9ppjuE

 

چرا آموزش در سازمان های فروش ایرانی کم اثر است.
3.4 (68%) 5 votes

فروشنده تلفنی و مهارت‌های تخصصی در صنایع غذایی- بخش دوم

فروشنده تلفنی و مهارت‌های عمومی  در فروش موفق- بخش اول(+)

فروشنده تلفنی و مهارت‌های تخصصی در صنایع غذایی- بخش دوم


رادیو سرپرست فروش، محلی برای ارتقا توانمندی های سرپرستی در حوزه سازمانهای پخش و توزیع کالا است، با توجه به اینکه در سازمان های فروش نقش فروشندگان تلفنی در حال پر رنگ شدن است، لذا یکی از وظایف سرپرستان فروش ارتقاء و آموزش مهارت های فروشندگان تلفنی است، که این مبحث در قالب مهارتهای عمومی و مهارتهای تخصصی برای یک فروشنده تلفنی(با نگاه در صنایع غذایی) تشریح خواهد شد.

بخش اول به برخی از مهارتهای عمومی فروشندگان تلفنی، به عنوان مهارتهای پایه صحبت شد، در بخش دوم بیشتر نکات شامل مهارتهای فروش در نوع صنعت محصول است، در این نوشتار سعی شده است، مثال ها از صنعت صنایع غذایی مطرح شود.


بخش دوم :

1-محصول شناسی به روز :

افزایش دانش محصولی در خصوص، نوع سبد محصولات، مزیت های محصولی چه از نظر قیمت ، کیفیت محصول  مصولات استراتژیک صنعت، محصولات ضایعات خیز، محصولات کند فروش، مزیت های محصولی، بسیار برای مشتری جذاب است.  دادن این اطلاعات در حین سفارش گرفتن موجب روان شدن ارتباط و کلام  و فروش می گردد.

 

2-بازدید از منطقه توزیعی :

برخی از محدودیت ها ویزیت تلفنی نسبت به ویزیت حضوری،  میتوان عدم شناخت از پتاسیل خرید مشتری شامل مکان و تعداد یخچال ها برای عرضه محصولات غذایی نام برد.

این مسئله بسیار روی نوع مذاکره فروش تاثیر گذار است، بیشتر سارمان ها ترجیح میدهند از فروشندگانبا جنسیت مونث استفاده نمایند، ممکن است که به علت محدودیت جنسی امکان، تردد میان مشتریان به صورت حضوری حتی به صورت رندم هم وجود نداشته باشد، این مسئله می تواند کار فروش راسخت نماید.

پشنهاد میگرددد که حتما فردی که قرار است، مشتریان را ویزیت تلفنی نماید، از مشتریان خود یکبار به صورت حضوری بازدید داشته باشد، تا بهتر بتواند با توجه به منطقه و پتاسیل مکان مشتری با او رایزنی و مذاکره نماید.

 

3- اطلاع داشتن از تاریخ محصولات روزانه :

با توجه به حساسیت تاریخی کالا در صنایع غذایی، تازگی محصول به عنوان یک عامل موثر در خرید می تواند اثر بخش باشد.

لذا لازم است ،فروشنده  به صورت روزانه از تاریخ محصولات اطلاع داشته، و اگر محصولی کم تاریخ است،به اطلاع مشتری در زمان سفارش گیری برساند، تا مشتری احساس نکند که فروشنده از اعتماد او سوء استفاده کرده است.

 

4-تست و سمپل محصولات برای مشتریان :

با توجه به روند رقابت در عرضه محصولات بخصوص در صنایع غذایی، همچنین محدود بودن پتاسیل خرید مشتری، از قیبل جا ومکان و تعداد یخچال، دادن نمونه ای کوچک از محصول می تواند در ایجاد ذائقه  خرید مشتری بسیار تحریک کننده باشد.

 

5-اطلاع از جایزه و طرح های تشویقی از محصولات به صورت روزانه :

با توجه به نوع سیاست های فروش در صنایع غذایی، در زمانی که محصولات با تاریخ کم،یا جدید و یا فروش کم مواجه می شوند، معمولا شرکت ها روی محصولات طرح جایزه خرید گذاشته، تا بتوانند انبار های خود را زودتر از محصول خالی نمایند.

 ریسک آن را بین خریداران تقسیم کنند، لذا لازم است ،به صورت روزانه فروشنده، از اینگونه طرح ها مطلع شود و در میان مذاکرات بتواند به فروش موفقی دست یابد.

 البته بسیار مهم است، که قبلا فروشنده، دیالوگ خرید این محصولات را تمرین نماید، مثلا می تواند دیالوگ این باشد ” امروز طرح ویژه ای برای مشتریان طلایی شرکت داریم و من میخواهم این امتیاز را به شما پشننهاد نمائیم”.

 

6- بازدید از خطوط تولید، با هدف آشنایی با فرایند های تولید و شناخت عوارض کیفی محصول و علل ایجاد آن :

در صنعت صنایع غذایی کپک زدگی محصول، میتواند در اثر شرایط نگهداری نامناسب، پارگی بسته بندی ایجاد گردد.

این مسئله به عنوان یک امر طبیعی در این صنعت شناخته شده است،  مهم است که فروشنده از علل ایجاد این مسئله آگاه باشد، و بتواند پاسخ قانع کننده ای به مشتریان بدهد.

 حتما از کارشناسان تولید و کیفیت بخواهید، که فرایند تولید و نگهداری  محصولات را برای شما تشریح نمایند و حتی المقدرو فروشندگان از خطوط تولید بازدید به عمل بیاورند، و از نزدیک با مفاهیم تولید محصول آشنا شوند.

 آشنایی با عوارض کیفی محصول که می تواند ناشی از عدم رعایت نگهداری مطلوب ایجاد گردد، در متقاعد سازی و راهنمایی مشتریان از وضعیت ایجاد شده برای محصول مهم است.

زیرا مشتری احساس می نماید که با یک کارشناس خبره در فروش و تولید مواجه است، این مسئله سطح اعتماد او را به شرکت و برند و فرد بالا می برد.

 

7-تست محصول به صورت دوره ای توسط خود فروشنده :

فروشنده محصولات  غذایی ،محصولات را باید از نظر مطلوبیت طعم ومزه تست نماید،  زیرا در اکثر مکالمات فروشنده با خریدار دیالوگ طعم و مزه و تعریف از کیفیت محصول رد و بدل میشود “ این محصول واقعا خوشمزه است؟ از کیفیت خوبی برخوردار است؟ ” درصورتی که ممکن است، فروشنده اصلا این محصول را تست نکرده باشد، که این مسئله باعث کاهش سطح اعتماد فروشنده در مکالمات  با مشتری میگردد.

 

8- پیگیری روزانه وضعیت سفارشات ارسالی از طریق راننگان توزیعی:

با توجه به اینکه امکان دارد، برخی از مشتریان از تحویل بار امتناع کرده، یا بخشی از آن را خریداری نمایند، یا مغازه به علتی تعطیل باشد.

محصول در داخل ناوگان باقی مانده، و امکان دارد با توجه به نوع سیاست شرکت محصول عودتی از بازار،به انبار برگشت داده شود و یا برای مجدد به بازار عرضه شود و یا خود راننده توزیعی، در مسیر آن را به سایر مغازه داران در همان روز عرضه نماید.

“پس لازم است فروشنده برای سفارش گیری مجدد، از وضعیت تحویل بار از راننده توزیعی اطلاعات کسب نماید”.

برای حل مشکل بار اضافی مانده در ناوگان توزیعی چاره ای بیندیشید، به عنوان مثال سعی کنیم آن محصولات را دوباره به مشتری جدید عرضه نمایئم. که البته بهتر است همان روز این اتفاق بیفتد که محصول دچار کاهش تاریخ نشود.

 

9-آشنایی با روند پذیرش ضایعات ناشی از کیفیت و عدم فروش محصول :

 اطلاع فروشنده از روند پذیرش ضایعات محصول، برای اینکه، بتواند مشتری را در این زمینه راهنمایی نماید،بسیار مطلوب است.

به طور مثال،اگر مشتری از گرفتن محصول جدید امتناع نمائید، ممکن است یکی از دلایل او عدم پذیرش مرجوعی محصول باشد و خرید آن را منوط به پذیرش ضایعات محصول نمائید.

“جواب مبهم دادن در این زمینه به مشتری،امکان دارد، او را از خرید محصول کاملا منصرف نماید”.

 “این مسئله همیشه برای مشتری به عنوان یک دغدغه مهم مطرح است“.

ضایعات محصولی گاهی به علت عدم فروش محصول در موعد مقرر تاریخی ایجاد می گردد که از آن به عنوان مرجوعی عدم فروش یاد می کنند.

 امکان دارد،به علت کندی خروج از ویترین، عدم انتخاب توسط مصرف کننده نهایی، قبل از فروشو عرضه آن، تاریخ آن تمام شود، بر روی دست مشتری بماند،و موجب ضرر و زیان او شود.

در این زمینه هم فروشنده باید از قوانین برگشت مرجوعی از بازار کاملا آگاه باشد، تا هم بتواند علاوه برجلب رضایت مشتری ،سازمان را هم از نظر هزینه برگشت محصول ضایعاتی دچار خسارت و زیان ننماید.

 

10-بررسی لیست دوره ای مشتریان از نظر فاکتورهای نظیر :

 بررسی دوره ای و ماهیانه،مشتریان جهت اطلاع از وضعیت آنها، روند رشد و یا کاهش در شاخص های فروش  به طور مثال، تعداد اقلام، سطر فاکتور های خرید، میزان برگشت محصول، تناژ خرید ،  می تواند در مذاکرات بعدی به عنوان یک چشم انداز خوب و اثر بخش به فروشنده کمک نماید.

به طور مثال یک مشتری بسیار از نظر وضعیت خرید وتناژ خرید عالی است، اما در بخش ضایعات محصولی بسیار نامطلوب است، درصد بالایی از مرجوعی از بازار در گروه مشتریان متعلق به این مشتری است.

که او را از نظر سود دهی جز بدترین مشتریان می نماید. که علاوه بر آگاه سازی مشتری از روند خود می توان در ارائه محصولات ضایعات خیز هم فروشنده کنترل خرید را انجام نماید.

لینک کوتا شده مطلب : https://goo.gl/fHrpTG

فروشنده تلفنی و مهارت‌های تخصصی در صنایع غذایی- بخش دوم
Rate this post

فروشنده تلفنی و مهارت‌های عمومی در فروش موفق- بخش اول

فروشنده تلفنی و مهارت‌های عمومی  در فروش موفق- بخش اول

رادیو سرپرست فروش، محلی برای ارتقا توانمندی های سرپرستی در حوزه سازمانهای پخش و توزیع کالا است، با توجه به اینکه در سازمان های فروش نقش فروشندگان تلفنی در حال پر رنگ شدن است، لذا یکی از وظایف سرپرستان فروش ارتقاء و آموزش مهارت های فروشندگان تلفنی است، که این مبحث در قالب مهارتهای عمومی و مهارتهای تخصصی، برای یک فروشنده تلفنی تشریح خواهد شد.


توصیه های زیادی برای اینکه یک فروش موفق رابه صورت غیر حضوری وتلفنی داشته باشیم وجود دارد و همچینین در بازار انواع کتاب و مقالاتی در این خصوص وجود دارد.

 که خواندن آنها خالی از لطف نیست، من با توجه به تجربه اندکم در سازمان های پخش وتوزیع و اهیمت روز افزون ویزیت تلفنی در این سازمان ها این مهارت های را در دو دسته مهارت های عمومی و مهارت های تخصصی تقسیم بندی نموده ام.

 در اینجا به بخش اول که دسته مهارتهای عمومی است، اکثر فروشندگان حضوری و هم  فروشندگان تلفنی می تواند، از آنها به عنوان مهارتهای پایه یاد کنند و در هنگام به کار بردن تکنیک های  فروش از آنها  استفاده کنند.

امروزه چه دوست داشته باشیم و چه دوست نداشته باشیم، ویزیت تلفنی به‌ عنوان یک شغل مستقل در سازمان‌های فروش  پذیرفته و شناخته شده است.

یکی از بخش های مهم هزینه در سرفصل های سازمان های فروش بعد از کارمزد نمایندگان و پیمانکاران توزیع ،هزینه حقوق و دستمزد پرسنل فروش است.

 سازمان های که در عرضه و توزیع کالاهای تند مصرف فعالیت دارند، ارزش و سبد عرضه  کالا به نسبت به سایر کالا های بادوام از ارزش پایین تری برخوردار است.( این مسئله باعث افزایش هزینه های حقوق دستمزد به نسبت ریال فروش می گردد).


لذا برخی از شرکت‌ها و سازمان‌ها ترجیح می‌دهند، که از این گزینه به صورت مستقل و یا به‌صورت ترکیبی از فروشندگان حضوری و تلفنی استفاده نمایند.

مهم‌ترین دلایل استقبال و انتخاب این نوع سبک فروش می‌توان اشاره به :

1-افزایش ترافیک شهری و کاهش سرعت عمل در ترددمیان مشتریان توسط فروشندگان حضوری.

2-  افزایش سرعت عمل در سفارش گیری تلفنی به نسبت حضوری.

3-کاهش هزینه‌های فروش با توجه به پوشش بالاتر مشتریان.

4-پیگیری لحظه‌ای و آنی مشکلات مشتری در سازمان.

5- افزایش دسترسی مشتریان به امکانات و زیرساخت‌های فنی ارتباطی در سالهای اخیر.

6- اهمیت زمان برای سازمان و مشتری، در خصوص اتلاف وقت.


البته قابل‌ذکر است که میزان اثربخشی سفارش گیری تلفنی، در برخی از بازارها کمتر از فروشندگان حضوری است، بخصوص در بازاری که، محصولات و برند شرکت شناخته‌شده نیست.

از طرفی هر چه محصول ارائه شده توسط فروشنده، لوکس‌تر و گران تر باشد، متقاعد کردن مشتریان به صورت غیر حضوری سخت‌تر است،  در بازاری که عرف آن سفارش گیری از مشتری به‌صورت حضوری است، تغییر مسیر در ابتدای راه بسیار سخت و زمان بر است. (بخصوص در شهرستان ها و توابع آن ).

مهمترین نقاط ضعف روش فروشندگی تلفنی، نسبت به روش فروشندگی حضوری از نظر سازمان های پخش و توزیع کالا، در میزان متقاعدسازی مشتری نسبت به خرید کالا است.

بخصوص در زمانیکه تعداد اقلام کالا جهت فروش و عرضه زیاد باشد و فروشنده فرصت معرفی همه آنها را در پشت تلفن نداشته باشد.

در روش تلفنی ما از حرکات چهره و نمایش زبان بدن محروم هستیم، و از طرفی اگر، مشتری مهمی باشد، امکان گرفتن وقت بیشتر در پشت تلفن با مشتری مشکل است.(در فروشگاه های که همیشه مملو از مشتری است).

مهارت‌های یک فروشنده تلفنی با توجه به محدودیت‌های که برشمردیم، با آموزش و تمرین می تواند ارتقاء یابد، بطوریکه مرزهای محدودیت در ارتباط با مشتری کم رنگ نماید.


مهارت‌ها ی لازم در این زمینه را می توان به دو دسته عمومی و تخصصی تقسیم کرد :

مهارت‌های عمومی عبارت است از:

1-آگاهی نسبت به  ویژگی‌های اولیه شغل خود، که شامل بیان خوب، دامنه لغات و کلمات مناسب، لحن و صدای مناسب .

منظور در اینجا این است، که با استفاده از مهارت‌های تسلط کلامی و افزایش دامنه لغات بتوان با جایگزین نوع کلمات پیام خود را بهتر و شفاف تر انتقال دهیم .

به‌طور مثال استفاده از جملات منفی در هنگام سفارش گیری از مشتری ممنوع است، مثلاً جناب آقای محمدی فلان محصول را نمی‌خواهید؟  بهتر است گفته شود آیا فلان محصول را می توانم برای شما در سبد خرید اضافه کنم؟

لحن و صدای مناسب با توجه به اهمیت 85 درصدی آن در انتقال پیام در ارتباط با مشتری بسیار مهم است، البته منظورمان استفاده از لحن آرام و ریلکس نیست، بلکه همگام‌سازی با لحن مشتری اگر تن صدای و سرعت صحبت کردن او بالا است، صحبت به لحن شمرده و آرام برای مشتری بسیار کسل کننده است و برعکس آن، فروشنده تلفنی بهتر است، لحن صدا و سرعت کلام خود را متناسب با مشتری نماید.

 

2-پوشش راحت و مناسب، اما رسمی، در هنگام صحبت، البته شاید شما بگوید که مگر مشتری ما را می‌بیند، که چه لباسی پوشیده‌ایم؟ البته که مشتری می‌تواند از لحن صدای ما بفهمد، که آیا ما چه سبکی از پوشش را انتخاب کرده ایم، آمارها نشان می‌دهند که استفاده از لباس‌های رسمی بر روی نحوه جمله‌بندی و لحن بسیار اثرگذار است.

 

3– لبخند زدن، هنگام مذاکره و بخصوص ابتدای آن، بسیار مؤثر است، زیرا لبخند زدن در فرد احساس خوشایندی را ایجاد می‌نماید و مسلماً فروشنده تلفنی کمتر از جواب نه مشتری خسته می‌شود.

 

4-مکان مناسب، انتخاب مکان مناسب که داری نور کافی و فضای کم استرس ازنظر رفت‌ و آمد باشد، همچنین استفاده از امکانات اولیه، شامل میز و صندلی هدفون، سیستم ثبت سفارش، برای نشستن در ساعت‌های طولانی مهم است.

 

5-استفاده از کاغذ یادداشت‌برداری در هنگام مکالمه، بسیار مهم  است که شما برای بار چندمین بار، از مشتری نام و سفارش را  او را نپرسید.

 

پرسیدن مداوم نام مشتری در حین مکالمه بسیار برای او می تواند ناراحت‌کننده باشد. از طرفی اگر همان ابتدا نام او را میدانیم ،بهتر است در آغاز و حین مکالمه نام او را با لحن خوبی به کار ببریم.

6-استفاده از یخ‌شکن در آغاز مکالمه، زمانی که مشتری را نمی‌شناسید و یا چند وقت است که با او زنگ نزده‌اید، در ابتدا از یک مسئله عمومی و موردقبول هر دو طرف  مکالمه را شروع نماید، مثل صحبت در خصوص آب‌وهوا و یا حوادث روزمره اخیر،(البته نه از نوع سیاسی و یا مذهبی و قومی ) که در ادامه مکالمه به اصل موضوع یعنی خرید بپردازد.

 

7-معرفی خودتان به‌عنوان یک اصل مهم، با توجه به اینکه روزانه یک مشتری شاهد تردد و مراجعه انواع فروشندگان مختلف است، به خاطر سپردن نام تک‌تک آن‌ها کاری  ممکن است برای او کاری محال و سخت باشد.

 

معرفی خود در ابتدای مکالمه هم باعث می‌شود، مشتری انرژی کمتری برای به‌جا آوردن شما تلف کند و هم  اینکه این احترام مکالمه در خصوص سفارش گیری را  کمی صمیمانه‌تر  می نماید.

 

8– در هنگام که سرماخورده‌اید و یا صدایتان کمی تغییر کرده، حتماً به مشتری گوشزد نماید که به علت بیماری کمی صدای شما گرفته است و این اطمینان به مشتری داده شود که فرد سفارش‌گیرنده خود شما هستید.

 

9-خوب گوش دادن را تمرین کنید، اکثر فروشندگان تلفنی به علت مشغله زیاد و یا کمبود وقت سعی در جمع‌بندی سریع سفارش دارند.

این مسئله باعث می‌شود، که زمانی که مشتری مسئله‌ای دارد، ناتمام باقی مانده و مشتری از ادامه مکالمه منصرف شود.

فرد فروشنده بدون اینکه اجازه دهد صحبت‌های او تمام شود، با عبارت “میدانم که مشکل کجاست، تازه فهمیدم چه مسئله‌ای است، آها فهمیدم بیشتر توضیح ندهید”، باعث رنجیده‌خاطر شدن مشتری شده، زیرا مشتری احساس می نماید که برای سازمان و یا فروشنده مشکل و مسالع او مهم نیست و فروشنده اصلاً به حرف او گوش نکرده است.

 

10- عدم استفاده از کلمات ممنوعه در مکالمات تلفنی: استفاده از کلمات کوچه و بازاری، کلمات ناپسند و شوخی‌های نابجا، افعال منفی در هنگام سفارش گیری، توهین به مشتری و قطع کردن تلفن، مقابله‌به‌مثل کردن  نمونه ای از کلمات و جملات ممنوعه برای یک فروشنده تلفنی محسوب می شود.

 

11- ثبت شکایات مشتری و ارجاع آن به مقام بالاتر، و اطلاع  نتایج آن مساله به مشتری، حتی اگر منجر به حل آن نشده اید، البته  که مشتری باید بداند که شما با پیگیری مسائل او درواقع اهمیت او را به خوبی فهمیده‌اید.

 

12- انجام تمرینات کششی در فاصله‌های زمانی تنفس و استراحت،  یکی از مشکلات رایج جسمی بین  فروشندگان تلفنی، آرتروز گردن و خشک شدن پاها هست، که در اثر عود این بیماری می تواند بر کارایی و  روحیه او اثر منفی داشته باشد.

 

13-به جهت جلوگیری از تکرار اشتباه مشتری در خصوص محصول  سفارش داده شده،حتما یکبار سفارش را برای او تکرار کنیم، و همچنین توضیحات تکمیلی در خصوص محصول، به او داده  شود، تا اطلاع  کافی و لازم جهت تصمیم گیری به خرید را بتواند بگیرد.

 

14-هیچ‌وقت قبل از مشتری تلفن را قطع  نکنیم، زیرا در فرهنگ ارتباطاتی نقش شروع کننده مکالمه، در پایان مکالمه Closing  مهم است.

 

15-اگر قرار است که به مشتری بازخورد بدی را بدهیم، با لحن صریح ،جدی و صادقانه مکالمه را انجام دهیم.در ضمن حتماً باید خود را برای عذرخواهی از مشتری آماده کنیم. به او بگوییم که از این واقعه ناراحت هستیم و برای جبران خسارتاو چه‌کارهای می‌توانیم انجام دهیم.

 

16-حفظ و ثبت سوابق مشتری، در خریدهای بعدی ،در مکالمات بعدی بسیار کمک کننده باشد.

 

17- انتخاب سبک گزارش برای مسئول بالاتر، به‌طوری‌ که تلاش شما به خوبی در فروش دیده شود، این مسئله در سازمان‌های رفتار محور فروش بسیار اهمیت دارد.

 

18-هماهنگی با مشتری در خصوص هر نوع توافق ، مثل بار اضافه ،پذیرش مرجوعی ، فروش اعتباری، و غیره که مشتری احساس نکند شما یک دروغ گوی حرفه‌ای هستید.

 

19-بانک عاطفی نزد مشتری را همیشه پر نگه داریدو در مواقع فقط ضروری استفاده کنید، درزمانی که دچار افت فروش می شوید، با استفاده از بانک عاطفی که  قبلا ایجاد کرده‌اید، می‌توانید تا حدودی این مسئله را با همکاری آن‌ها مرتفع کرد بخصوص اگر محصولات کم تاریخ هم باشند.

 

20- درگرفتن سفارش عجله نکنید، بارها شده است، که در اثر تصمیم‌گیری سریع مشتری در پشت تلفن،و زمان‌بر بودن سفارش دهی بخصوص  از مشتریانی که تعداد اقلام آن‌ها بالا است، باعث فراموشی مشتری در خصوص برخی از محصولات شده و عملاً باعث حذف کالا از بازار و جایگزین شدن کالای رقیب و ناراحتی مشتری از تکمیل نبودن سفارش داده شده می گردد.

 


  این نوشتن این متن از فایل صوتی محمد رضا شعبانعلی (آموزش مذاکره تلفنی ) استفاده‌شده است، که جهت افزایش آگاهی در این حوزه پیشنهاد می‌گردد که این فایل را گوش نماید.

دانلود فابل صوتی : آموزش مذاکره تلفنی (+)

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/iNh974

فروشنده تلفنی و مهارت‌های عمومی در فروش موفق- بخش اول
Rate this post

وارن بافت می گوید….دام تجربه

وارن بافت می گوید …

مشهور است که وارن بافت گفته است، در نبرد بین مدیری که به قدرت شهرت دارد و صنعتی که به ضعف شناخته شده است، این صنعت است که شهرت خود را حفظ می‌کند.

بافت مشخصاً با این جمله بر اهمیت شناخت ساختار صنعت‌ها تأکید کرده است و اصرار دارد که اگر یک صنعت از لحاظ زیرساخت ضعیف و شکننده است، صرفاً با تکیه بر شهرت و دانش و مهارت خود به جنگ آن نروید و به خاطر داشته باشید که همیشه مدیر و مدیریت قرار نیست از توانایی معجزه برخوردار باشند.(+)

چقدراین جمله به دلم نشست ، نا خودآگاه فضای استخدامی در کسب و کارهای  فعلی ما در بین  جامعه مدیران کسب و کار شایع است .را برایم تداعی کرد. چیزی که میتواند برای یک مدیر و سازمان شکست حرفه ای محسوب گردد.

مثلا مدیری و یا سرپرست فروشی که در یک سازمان بزرگتر کار میکرده، به محض اینکه ا حساس خطر کند وارد مذاکره با رقبای صنعت خود می گردد(ضعف شدید در منابع انسانی بخصوص لایه مدیران و سرپرستان) که در ازای مبالغ یا شرایط بهتر، اقدام به تعویض جایگاه خود مینماید.

 و از طرفی شرکت و سازمان های رقیب که به دلیل رشد شتابان رقابت در تمام عرصه های کسب به امید هزینه شکست کمتر و اجرای استراتژی شرکت رقیب به امید تسخیر بازار بیشتر و زودتر از سایر رقبا با پیوستن مدیر با تجربه تر در این سازمان.

اما چرا شکست حرفه ای برای مدیر و سازمان :

مدیر با تصور و یا توهم داشتن توانایی منحصر به فرد در سازمان فعلی خودکه درای ساز وکار و فرایند می باشد، بدون یک تحلیل درست از موفقیت های خود که شامل شرایط سازمان، برند سازمان، شرایط محیطی و رقبای فعلی در ذهن خود معمولا برآرودی بیشتری توانایی های خود دارد.

و وقتی دریک سازمان با شرایط ناگوارتر قرار میگیرد، بسیار مستعد افسردگی واضطراب است که نتواند توانایی خود را بروز دهد و از طرفی شرایط حاکم بر سازمان از قبیل فرهنگ سازمانی و نوع مدیریت سازمان می تواند در این امر بسیار حائز اهمیت باشد.

که معمولا این دو ویژگی در مراحل اولیه همکاری خیلی مشهود و قابل اندازه گیری نمی باشد و بیشتر یک پدیده انتزاعی میباشد و در جریان کار  استکه میتوان به یک برآورد ذهنی رسید و بر اساس مهارت هاو ویژگی های فرد تاثیر این دو اِلمان  قابل کم و یا زیاد شدن می باشد.

سازمان ها به علت جابه جایی نیروهای تخصصی بخصوص در سطح مدیران و سرپرستان،بسیار آسیب پذیر هستند در مورد درز اطلاعاتی و عملیاتی، که شامل  مهمترین نقاط ضعف و قوت سازمان است.

  این مسئله  برای سازمان ها در اکثر مواقع بسیار پر هزینه خواهد بود. در صورت بروز این امر، دچار پدیده ترس و واهمه و بدبینی در بکار گیری نیروهای مستعد و متخصص خارج از مجموعه خود راپیدا میکنند.

  اکثر مواقع  سازمان سعی میکنند،از نیروهای پایین دستی و حتی غیر مرتبط با سمت و جایگاه  مورد نیاز فعلی بدون تربیت و آموزش  صحیح جهت آن جایگاه استفاده نماید و کسب تجربه را به حساب آزمون و خطای خود خواهد گذاشت.

که  البته یادگیری و آزمون وخطا برای فرد و سازمان می تواند بسیار پرهزینه و پر ریسک باشد.

 مطرح شدن اما این مسئله، به منزله انکار ارتقاء سازمانی افراد در سازمان ها نیست، بلکه به این نکته اشاره دارد، که استفاده از مدیر توانمند در جای نامناسب باعث میگرد، این توانمندی برای او به عنوان یک محدودیت مطرح باشد.

همچنین مسئله تابو بودن جابه جایی مدیران در فضای کسب وکار در بین رقبای آن صنعت، اگرچه  تا حدودی به عنوان معیار کار غیر حرفهای می تواند برچسب بخورد.

ولی به عنوان یک عرف، در جامعه پذیرفته شده است، هر فردی در طول مدت خدمت حرفه ای و شغلی،  امکان جابه جایی و ارتقا بین  و درون سازمانی برای او وجود دارد.

لذا فرد، هم برای ارتقاء جایگاه سازمانی خود باید  تلاش نماید و آمادگی پذیرش شرایط  بهتر را داشته باشد(آمادگی ذهنی و عملیاتی) بخصوص در فضای جامعه امروزی، که استخدام در شرکت ها، به دلیل تعارض بین محیط واقعی با آنچه بیان و یا نمایش داده شده، ممکن است به چند ماه بیشتر به دراز نِکشد.

 بسیار خیال باطلی است، برای مدیری و سازمانی که بدون پیاده سازی ساختار درست در طراحی فرایند ها و تامین منابع اصلی، تنها دل به یک تجربه و سابقه کار بندد و که سازمان بخواهد  زیان ده خود را با این موضوع پوشش دهد.

در مصاحبه های استخدامی، که در پست مدیریت در سازمان های و شرکت های تولید-توزیعی داشتم، بیشتر افراد متقاضی از انتظارات غیر و اقع بینانه سرمایه دارن از توانایی فرد مذکور در ایجاد تحول و نه تغییر در سازمان گله مند بودند،چرا که سرمایه دار توقع داشت باکمترین امکانات، بیشترین بهره وری را درسازمان خود داشته باشد، البته در زمان کوتاه.

دانش و مهارت زمانی میتواند، موجب رشد و تعالی سازمانشود، که در بستر مناسبی قرار گیرد، که علاوه بر آن محیط (فرهنگ سازمان و شعور و بلوغ سازمانی) هم، از کشش و پذیرش لازم جهت اجرای استراتژی و تاکتیک برخوردار باشد.

در فضای کاری سازمان های فروش،  این عادت رواج دارد، که با استخدام کسانی که روزمه خوبی(پر و پیمان) در این صنعت دارند،  را به عنوان ناجیان شعب فروش  زیان ده و و ورشکسته پذیرش می کنند.

البته گاهی هم با بی اخلاقی سعی در تهیج نیروهای سازمان های موفق و بزرگ را دارند، که البته با این نوع نگرش می خواهند از هزنیه های اشتباه خود کم  و از تیم های این افراد بهره کافی را  در کوتاه مدت ببرند،  البته گاهی هم نقش تخلیه اطلاعاتی و مهارتی را در ذهن می پروارند.

غافل از اینکه به دلیل عدم تناسب ساختار با مهارت های مدیر جدید ،عملا نه مدیر جدید می تواند کاری از پیش ببرد و نه سازمان متنفع شود .

یادم می آید که برای مشاوره به یک شرکت مراجعه نموده بودم، که ممیزی اولیه ای از وضعیت فروش آن داشته باشم، در زمان ممیزی انبار متوجه شدم، با تولید روزانه 50 تن محصول برای بحث تحویل کالا تولیدشده  هنوز فرمی به انباردار ندارند.

انبار ضایعات فروش و انبار محصول در یک مکان میباشد،  همچنین در  انبار، محصول هنوز فرمی روزانه برای ثبت تاریخ و تعداد محصولات نداشته و بر اساس چیدمان محصولات به بازار عرضه می گردد.

در عوض مدیر یکی از هلدینگ های، سازمان های بزرگ پخش و توزیع کشور که به تازگی بازنسشته شده بود، را به عنوان مدیر سازمان  استخدام کرده بودند.

متاسفانه به دلیل اینکه فرد مذکور، در طول دوران مدیریت خودبا افرادی حشر و نشر داشت، که کمتر مدیر عامل یا معاونت مناطق سازمانی بوده است.

 بان موضوع باعث شده بود با نیروهای پایین دستی سازمان کوچک، که اندازه سازمانی آن تنها  در حد یکی از 5 کارخانه قبلی تحت امرش بود، نتواند ارتباط مناسبی را برقرار نماید.

ایشان در عزض 6 ماه نتوانسته بود، یک ساختار سازمانی منسجم طراحی و پیاده سازی نماید.

در دوران 6 ماه دوران کار ی ایشان، هزینه های سازمان،  سه برابر بیشتر از قبل شده بود.

اما بحث آقای وارن بافت یکی از مشهودترین رویداد های است، که سازمان ها و افراد می توانند با نگاه به تامل اندیشه کنند.

یکی از نمونه های کاملا مشهود، در صنعت توزیع و پخش محصولات غذایی کشور، انتخاب فردی با تجربه و مطرح از صنعت پخش و توزیع بود، که به اصرار یکی از دوستان به عنوان مدیر سازمان و پخش سراسری که یکی از غول های صنعت غذایی کشور انتخاب شد.

این مدیر بدون شناخت از وضعیت (فرهنگ حاکم و نوع مدیریت جدید سازمان)در پی ایجاد ساختار های علمی و پیاده سازی نظام بازار برای شعب فروش در سازمان پخش سراسری مشغول شد.

اما در کوتاه مدت به علت اختلاف سطح حقوق خود با سایر مدیران کهنه کار و با سابقه، علیرغم توافق اولیه با مدیر عامل، دچار اختلاف شد و  مدیر عامل فشار ناشی از  بروز نتایج و عملکرد را آنقدر زیاد کردد، که مدیر مذکور در یک اقدام بی سابقه سازمانی، اقدام به ارائه مدل پرموشنی روی  تمام محصولات سازمان را  در سطح وسیع  در کشور کلیک زد.

 این مسئله برای سازمان با زیان چند میلیاردی و برای مدیر سرخوردگی و ترک کار در کمتر از 4 ماه منجر شد.

در نهایت ایشان مجبور به ترک سازمان شد.

 این فرد مذکور که از توانایی بالا و تجربه بسیار ارزشمندی برخوردار بود، در جایگاه شغلی به عنوان مدیر حرفه ای در کشور مطرح بود، تنها فقط چهارماه ،سازمان توانست وجود ایشان را داوم بیاورد و بعد از آن ،او را در بدترین شرایط مجبور به ترک شرکت شد.

 سازمان ها ی که به دلیل رقابت در بازار امروز، دیگر توانی برا ی ماندن در روی موج بازار را ندارد سعی می نمایند، با رنگ و سرخاب صورت خود را مزین کرده، ولی در زیر این رنگ و لعاب درخشان و خوش رنگ، پوست چروکیده و متعفنی است، که پذیرای یک پیوند خوب نیست و به راحتی آن را پس می زند.

تجربه(تکرار یک فرایند) امروز به تنهایی نمی تواند معبری برای عبور از مسائل فردا باشد، زیرا جنس تغییرات قابل پیشگویی نیست.

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/pmpZxi

 

وارن بافت می گوید….دام تجربه
3 (60%) 1 vote

گام های برای صد روز اول مدیریت فروش – بخش دوم

در بخش اول در خصوص اهمیت مهارت‌های لازم برای مدیران و همچنین اهم فعالیت‌ها در صد روز اول صحبت شد که بیشتر جنبه عمومی داشت، لذا با توجه به بحث تخصصی در سازمان‌های فروش گام‌های برای مدیر فروش تعریف و تبیین شد.

1– بخش اول –گام‌های برای صد روز اول مدیریت(+)

2- بخش دوم- گام های برای صد روز اول مدیریت فروش


گام ششم : تعیین اهداف کاری واحد ها 

تعیین اهداف کاری هر واحد، در سازمان‌های فروش تمام واحدها به‌صورت زنجیره‌ای به هم وصل است، لذا  تعیین اولویت هر واحد باید در راستای اهداف صد روز اول باشد.

مثلاً اگر هدف مالی را کاهش دوره وصول مطالبات تعریف می‌کنید و هدف واحد فروش را افزایش تناژ در مسیر تعریف می‌شود، این دو هدف در شرایطی که سازمان در شرایط ثبات و رونق باشد می‌تواند موازی هم تعریف شود .

ولی در صد روز اول که عملکرد در سازمان‌های فروش عمدتاً از نوع تناژ و یا ریال است، تعریف این اولویت‌ها متعارض افزایش تنش در سازمان را به دنبال دارد.
به‌طور مثال هدف مالی را جایگزینی عاملین بدهکار و یا افزایش تضامین فروش و هدف واحد فروش را افزایش تعداد عامل و کاهش وابستگی به عاملین بزرگ را تعریف کرد.

گام هفتم :تعیین اولویت‌های اهداف فروش

بعد از تعیین اهداف هر واحد یک سرپرست مشخص نماید، که به‌صورت روزانه گزارش‌ها مربوط به پیشرفت اولویت‌ها را به شما گزارش نماید، در ضمن برای تمرکز کاری بر روی اهداف حتماً آن‌ها را به اهداف اصلی و فرعی تقسیم‌بندی نماید.
برگزاری جلسات هفتگی برای سرپرستان واحدها و پیگیری عدم انطباق‌های اهداف می‌تواند در جلسات حل تعارض بسیار مفید باشد.

گام هشتم : نحوه ارائه گزارش کار برای ذی‌نفعان سازمان

با توجه به اینکه هنر مذاکره و ارتباطات در سازمان‌های فروش از اهمیت بالایی برخوردار است، هنر پرزنت کردن گزارش‌ها عملکرد بسیار مهم است، برای این منظور حتماً گزارش‌ها پیشرفت کار به‌صورت فشرده کلامی و نوشتاری به اطلاع مدیرعامل شرکت و با صاحب سرمایه را برسانید.

در ارائه گزارش توصیه می‌شود که دارای سه جز تحقق عملکرد با توجه به اهداف مشخص‌شده، پیشنهاد بهبود و ارائه راهکار برای رفع ایرادات سازمان است.

گام نهم : تشویق و تنبیه برای همه افراد سازمان

راهکارهای تشویق و تنبیه اگر با استاندارد عملکرد گره بخورد می‌تواند، مشوق خوبی باشد برای انگیزه گرفتن جهت ادامه کار حتماً از تشویق‌های کلامی و نوشتاری و مالی در جمع استفاده کنید.

ولی در خصوص تنبیه سعی کنید به‌صورت خصوصی و به‌ دوراز هرگونه تنش و ایجاد اضطراب جهت فرد به مذاکره و درگرفتن فرصت جبران پیش‌قدم شوید.

البته بسیار مهم است که افراد اخلالگر و تخریب‌گر را به‌صورت جدی برخورد شود تا فرصت تخریب و تضعیف در مجموعه ایجاد نگردد، معمولاً این افراد چهره موجه ای را از خود نشان داده و سعی می‌کنند با تحریک دیگران به حاشیه پردازی در قالب درد دل مجموعه را به نقاط تاریک سوق دهند.

گام دهم: پایش و بازخورد دائم

پایش و بازخورد دائم از واحدها با توجه به مشغله کاری امکان فراموش کردن سرکشی به مشتریان اصلی سازمان و بازدید از انبارها وجود دارد.

لذا حتماً برای این امر نفری که می‌تواند به‌عنوان معاون و یا مسئول کار انجام‌وظیفه نماید تعیین نماید ولی تا جای که امکان دارد نقاط بحرانی را شخصاً مدیریت کنید و خود را در پشت درب‌های اتاق جلسات و مدیریت محبوس نکنید.

گام یازدهم : ثبت اعمال به عنوان ابزاری در جهت تحلیل عملکرد

بسیار امکان دارد در طول این صد روز، بارها دچار دلسردی و ناراحتی و مسائل اعصاب‌خردکن شویم و گاهی نتوانیم خشم خود را از کاستی و کمبودها پنهان کنیم.

در این‌گونه مواقع تا جای که امکان دارد از بازگو کردن مسائل کاری نزد کسانی که نمی‌توانند کاری جز تأسف و دلسوزی کودکانه برای شما انجام دهند وجه بسا این درد دل‌ها می‌تواند آسیب‌های شخصیتی زیادی به شما وارد کند و ناخواسته وارد بازی‌های پنهان‌ سازمانی شوید و بدون اینکه خود متوجه شوید از طرف دیگران مورد غضب و خشم شوید.

در این‌گونه مواقع توصیه می‌گردد که مسائل خود را در قالب خاطرات روزانه بنویسید و یا درصورتی‌که وقت ندارید صحبت‌های خود را ضبط کنید تا در وقت‌های بعدی و کم شدن احساس ناراحتی با منطق بهتری به مسئله و دلایل آن فکر کنید.

گام دوازدهم:  تهیه گزارش مدیریتی

بسیار مهم است که با این ذهنیت کارکنیم که اینجا محل آزمون من فارغ از مسائل مالی و یا ارتقاء جایگاه است، تمام تلاش خود را معطوف به صد روز نماید و خود را در یک آزمون سخت قرار دهید.

که کسی جز خودپاسخ گوی اعمالتان نباشد و در پایان کار هم قرار نیست که خود را به خاطر اینکه نتوانستید خشم خود را در موقع مناسب کنترل کنید خود را سرزنش کنید .اما داشتن دوست و یا مشاوره خارج از سازمان می‌تواند تا حدودی از آلام شما بکاهد.

در پایان صد روز بسیار توصیه می‌گردد یک گزارش ویژه در قالب یک گزارش مدیریتی تهیه کنید که ترسیم دقیقی از قبل از آمار و ارقام قبل از گرفتن مسئولیت و بعدازآن و همچنین اهداف و اولویت‌ها و اقدامات واحدها و نتایج آن در قالب نمودار و شاخص‌های عملکردی و عینی به مدیریت ارشد سازمان تحویل دهید.

این کار را حتی درصورتی‌که سازمان قصد ادامه همکاری با شمارا نداشته باشد انجام دهید حفظ اتیکت رفتاری یکی از خصوصیات مدیران حرفه‌ای است .

امیدوارم تجارب اندک من از هزینه‌های شما کاسته باشد و با ترسیم مسیر هرچند نیمه‌ تاریک که کورسوی در آن مشخص است به رفتن در مسیر هیجان داشته باشیم و توکل و پشتکار دو صفت ویژه در این صد روز کاری است.

لینک کوتاه شده مطلب : https://goo.gl/LUsgqG

 

گام های برای صد روز اول مدیریت فروش – بخش دوم
1 (20%) 1 vote

گام های برای صد روز اول مدیریت فروش

 گام های برای صد روز اول مدیریت فروش- بخش اول

چرا صدروز دقیقا نمی دانم ولی معمولا در میان بحث های مدیریت صد روز اول عملکرد، می تواند نشانه ای ،از توانمندی، مهارت و عملگرایی محسوب گردد و یک محک جهت سنجش توانایی است.

در اکثر وبلاگ ها، وسایت ها از ویژگی های عمومی که یک مدیر باید برای 100 روز اول کاریش داشته باشد، مطالب متنوعی نوشته شده است.

که شاید خیلی کلی و مبهم و پر از تناقص و تضاد باشد، زیرا این ویژگی ها به شدت تابع محیط، ساختار سازمانی، برند سازمانی، ویژگی های شخصیتی و نوع سبک مدیریت در سازمان میباشد.

مثلا در سازمانی های آپولویی(سازمان های که سلسه مراتبی می باشند)، اهمیت رعایت رفتار سازمانی و اتیکت رفتاری بسیار مهم می باشد.(+)

در صورتی که در سازمان های زئوسی(پدر خوانده) به شدت فضا به سمت لابی گری تمایل دارد، یعنی افراد در سازمان با توجه به درجه نزدیکی به مدیر عامل موقیعت خود را می سازند و این ربطی به دانش و تجربه آنها ندارد، ادامه دست و پای رئیس شرکت هستند.(+)

 شناخت فرهنگ های سازمانی (+)

حال اینکه فردی که به جهت مدیریت یک سازمان انتخاب و منصوب می شود، باید بتواند تمام موارد بالا را به خوبی بشناسد و مهارت های لازم جهت پیشبرد اهداف خود داشته باشد .

با تو جه به اینکه داشتن شناخت از یک طرف و داشتن مهارت از طرفی دیگر می تواند دوبال برای پریدن محسوب گردد، دانستن مسیر راه نیز به اندازه این دو گزینه لازم می باشد.

چه بسا با داشتن این دو گزینه با توجه به فرصت محدود  اگر ندانیم که به کدام سمت و سو می رویم، هم خودمان دچار استهلاک می شویم و هم منابع را می سوزانیم.(+)

لذا با توجه به تجربه اندکم در خصوص شرکت های توزیع و پخش فرصت را غنمیت شمردم که مسیر طی شده توسط دیگران که موفق به کسب نتایج درخشان شدند را با شما در میان بگذارم .

این نوشته برای کسانی که می خواهند در یک شرکت پخش و توزیع محصولات FMCG در پست مدیر فروش مشغول به فعالیت شوند می تواند مفید و آموزنده باشد و البته که نمی توان این مطلب را به عنوان یک نوشته علمی مد نظر قرار گیرد.

این مسیر همیشه سخت و طاقت فرسا بوده و تنها با نیروی عشق و علاقه می تواند مسیر را هموار کرد .

برخی از توصیه های عمومی در صد روز اول مدیریت :

1-ایجاد زمان لازم جهت تمرکز بر کارهای سخت.
2-تعیین اهداف به صورت مکتوب و با برنامه زمان بندی شده.
3- تعیین اولویت بندی برنامه ها بر اساس میزان اهمیت آنها در سود وزیان شرکت
4-تعیین تیم کاری در واحد های مختلف انجام اولویت ها مطرح شده برای هر واحد.
5-ممیزی کامل از سیستم به جهت تعیین نواقص در سیستم و عملیات لازم جهت رفع آن.
6- انرژی دادن به اعضای تیم با پیگیری پیشرفت روزانه و جلسات هفتگی و تشویق نفرات برتر.
7-شناخت بیشتر فرهنگ سازمانی و گروه های غیر رسمی کار و میزان لابی گری در میان روابط کار.
8-حضور منظم ومرتب در بازار و حوزه مشتریان و ذی نعفان سازمان
9 -تاکید بر خود شناسی، افزایش سعه صدر در برخورد با مسائل و مشکلات.
10- خودداری از تصمیمات هیجانی و ناگهانی و همچنین واکنش تند خویانه نسبت به مسائل و افراد سازمان.
11- شناسایی تعارضات و تضاد های درون سازمانی و افراد بهانه گیر.
12-تمرین رفتار های قاطع در پیگیری خواسته ها بسیار میتواند تاثیر گذار بر نتایج کار باشد .
13- تحلیل و تفسیر اطلاعات در آمار های ارائه شده و پیداکردن نقاط بهبود و تمرکز بر روی نقاط قوت است.(+)
14- دادن اطلاعات در خصوص رشد و پیشرفت کاری در مقاطع کوتاه به ذی نفعان شرکت.

اما در خصوص سرپرستان فروش و یا مدیران فروش که مسئولیت اجرایی دارند، قطعا با توجه به اینکه میزان فروش تابعی از موفقیت آنها محسوب میگردد. نیاز به برنامه های و اقدامات تخصصی تری دارند.

قبل از شروع بحث و نکات مهم باید چند فرض را با هم مرور کنیم. احتمال این فرد اولین تجربه مدیریتی خود را در سازمان فروش انجام می دهد.

 قبلا در یک سازمان مشابه دارای پست سرپرست فروش بوده است.
چه مهارتهای برای یک مدیر فروش لازم است :

1-مهارت کار با اعداد وارقام.(+)
2- مهارت اصول و فنون مذاکره.(+)
3- مهارت برنامه ریزی و تعیین شاخص های عملکردی.(+)
4- مهارت حل تعارض بین گروهی و تیم های فروش.(+)
5- مهارت پرزنت درمیان جمع و هنر سخنرانی.(+)
6- مهارت ارتباط بین سازمانی قدرت لابی گری.(+)
7- مهارت کنترل استرس و اضطراب در زمان بحران.
8- مهارت تفویض مسئولیت و تقارن آن با اختیار.(+)
9-مهارت تجزیه و تحلیل اطلاعات و تفسیر و نتیجه گیری از داده ها.
10- مهارت کنترل خشم  و استرس در زمان بروز بحران.(+)

حوزه های که نیاز به تصمیم گیری دارد و شناخت کافی از شاخص های. این حوزه ها بسیار مهم می باشد.(مهارت تصمیم گیری)

1-حوزه مالی فروش.
2- حوزه انبار و مسائل مربوط به انبارداری.
3- حوزه عملیات فروش شامل سفارش گیری و ثبت سفارش وتولید فاکتور.
4- حوزه تامین مواد و محصولات از تامین کنندگان.
5-حوزه نیروی انسانی جذب و تعدیل نیرو.
6- حوزه فن آوری اطلاعات و تجزیه تحلیل آماری.
7- حوزه مربوط به لجستیک توزیع.
8- حوزه مربوط به سود و زیان در صنعت مربوطه.
9- حوزه مربوط به شاخص های کمی شامل سهم بازار، سهم ویترین، درصد پوشش، تعدادسطر فاکتور و ….
10- حوزه مربوط به مسائل حقوقی قانون کار، قانون تجارت، قانون صورت وضعیت دارایی و مالیات و …

لذا اهمیت شناخت و تسلط بر حوزه های که ورودی و خروجی سازمانسود وزیان” می تواند در تفسیرنتایج عملکرد بسیار موثر باشد.

گام های صد روز اول مدیریت فروش در سازمان پخش و توزیع:

گام اول : شناخت و بررسی بازار از منظر بیرونی
در ابتدا با تحقیقات بازار میدانی، نسبت بررسی جایگاه سازمان در بازار در بین مشتریان و رقبا از نظر “میزان گستردگی توزیع، شدت حضور، جایگاه در بین رقبا، سطح قیمت ها”، نظر مصرف کنندگان را جستجو میکنیم .

گام دوم : شناخت و بررسی اوضاع شرکت از منظر داخلی
شناخت فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی، رضایت مندی کارکنان، شرایط رفاهی عمومی و ویژه مدیران، نسبت درجه خروج کارکنان از شرکت.

که با نگاه به رفتار ها و پرسش و پاسخ های روزانه می تواند به یک دید کلی رسید و سطح انتظارات خود را با شرکتی که می خواهیم در آن مشغول به فعالیت شویم تنظیم نماییم.

  تا از ناامیدی و غرزدن های بعدی جلوگیری نمایم .

گام سوم : بررسی سوابق کاری شرکت در گذشته و حال.
این مرحله کمی سخت و شاید کمی به نظر پیچیده باشد، زیراشرکتها تمایلی به ارائه اسناد سازمانی خود به کسی که هنوز عملکرد آن محرز نشده ندارند.

معمولا با بی تمایلی و یا شانه خالی کردن نسبت به موضوع از ارائه آن طرفه میروند.

این مرحله بسیار مهم می باشد، زیرا بدون شناخت وضعیت سازمان نمی توان مسیر درستی را ترسیم  و شاخص های خوبی را تدوین کرد.

در این خصوص بررسی صورت های مالی و ترازنامه بسیار رهگشا است، زیرا تمام نواقص سازمان را در آن میتوان یافت.

به شرطی که تبحر دراین زمینه داشته باشید و یا از کارشناس مالی سازمان کمک بخواهید که صورت های مالی سازمان را برایتان توضیح دهد.

اگر در سازمانی مشغول به فعالیت دارید، که فاقد صورت های مالی است حتما موارد ذیل را چک نماید.

1-صورت وضعیت بدهکاران شرکت.
2- تضامین و نوع تضامین مشتریان (بهترین تضمین، ضمانت نامه بانکی و بدترین آنها سفته و چک می باشد).
3- میزان فروش و شناسایی عاملین اصلی و ترکیب فروش بین مشتریان
4- میزان مطالبات مشکوک وصول.
5- میزان فروش از نظر ریالی- تعدادی- حجمی به مشتریان و دوره خرید آنها.
6- ترکیب سبد فروش از نظر ریالی و تعدادی وتناژی و ترکیب محصولات در سبد عرضه.
7- گزارش وضعیت انبار گردانی ( سرک وکسری).
8- وضعیت بودجه بندی و گزارشات مربوط به آن.

گام چهارم : شناسایی منابع.

این منابع شامل، نبروی انسانی، منابع لجستیکی، منابع مالی، مواد اولیه و محصولات انبار.
بررسی کلیه مستندات در این مرحله میتواند در ارزیابی شما بسیار کمک کننده باشد.
گام پنجم: شناخت ذی نعفان سازمان و سایه های سازمان (گروههای های غیر رسمی).

قاعدتا هر چه شناخت از شخصیت سازمانی، فرهنگ و رفتار سازمانی بیشتر باشد، می تواند در شناخت بیشترگروههای غیر رسمی کمک کننده باشد.
گروههای غیر رسمی در سازمان ها با لابی گری و مذاکرات پنهانی می تواند، در تقویت و تضعیف عملکرد مدیر فروش بسیار اثر گذار باشند.

البته توصیه میگردد، تا مرحله شناخت کامل از افراد و روابط وارد بده و بستان سازمانی و شخصی با این گروه نشوید، استقلال خود را تا جای که امکان دارد حفظ نماید، سعی نماید با ایجاد روابط اولیه به صورت آرام وارد حوزه ایشان شوید.

در بخش دوم اولویت بندی و هدف گذاری و پیگیری  اهداف و نحوه پرزنت سازمانی  در بین ذی نفعان به صورت گام ها ی بعدی توضیح داده می شود.

لینک کوتاه شده مطلب : https://goo.gl/fHHLkz

 

گام های برای صد روز اول مدیریت فروش
1 (20%) 1 vote