فشار روانی در مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته

فشار روانی وضعیت پویایی است، که در آن  انسان با یک فرصت، محدودیت، یا تقاضایی روبه رو است، که با الگوی پیچیده احساسی، روانی، واکنش های جسمانی و افکار مرتبط با آن همراه است . که در پاسخ به تقاضایی عامل خارجی رخ میدهد.

 

یکی از مسائل مهم در سازمان های فروش،، مدیریت فشار روانی است، زیرا در این سازمان ها اکثر تصمیم ها  می تواند هزینه زا و درآمد زا باشد.

هر گونه تصمیم تحت فشار روانی که فرد بر آن تسلط کافی ندارد گامی به سوی تخریب سازمان می باشد.

مدیر فروش و یا سرپرست فروش، باید بتواند در شرایط تنش و فشار درخصوص مسائل مهم، تصمیم های اثر گذار اتخاذ نماید،که می توان اشاره نمود به:

انتصاب فروشنده، یا اخراج و استعفای فرد از سازمان، پذیرش و یا عدم پذیرش کالای مرجوعی از مشتری و یا دپو محصولات بسیار زیاد در انبار جهت عرضه به بازار.

 

در ا ین زمینه آقای علی رضائیان در کتاب مدیریت فشار روانی، در خصوص ریشه فشار روانی و آثار و همچنین مراحل این فشار بر روی شخص با،نثری ساده و روان توضیح مطلوبی را ارائه نموده است.(+)

آقای هانز سلیه، پدر مفهوم جدید فشار روانی، تمایز بین عوامل ایجاد کننده فشار روانی و پاسخ به فشار روانی را کشف کرد و ایشان تاکید دارد، که فشار روانی میتواند در اثر رخداد های مثبت و یا رخداد های منفی ایجاد گردد.

 

وی همچنین یادآورمی شود که فشار روانی:

صرفا تنش عصبی نیست.

می تواند نتایج مثبتی به بار بیاورد.

فشار روانی چیزی نیست که از ان بتوان گریخت.

 

در سازمان های فروش که جز سازمان های میباشد، که جنس تبادل و عرضه کالا به همراه تبادل ،احساسی است(کارگران احساسی).

یعنی نقش رابطه و احساس در کار بسیار مهم است، زمانی که مدیر شما ناراضی است، باید با لبخند از اتاق او خارج شوید.

 

زمانی که فروشنده تحت نظر شما کمتر از میزان اهداف خود فروخته است، علاوه بر کنترل خشم و ابزار ناراحتی باید با زبانی این مسئله را حل کنید، که جنبه آگاهی دادن او به ضعیف هایش، بیشتر از جنبه توهین  و تمسخر او به شخصیتش باشد.

 

در زمانی که با یک مشتری ناراضی روبه رو میشوید، از پشت تلفن و یا در حضور ایشان کاملا مورد اصابت حرف های ناشایست  قرار خواهید گرفت.

ولی با متانت لبخند می زنید و به خود میگوید، که منظور ایشان نارسایی های است، نه شخصیت من،  اما از دورن در حالت انفجار قرار می گیرد.

همه این مسائل یک طرف، میزان انتظاری که سازمان از شما، جهت تاثیر گذاری بر میزان فروش دارد، بدون اینکه ابزار لازم را به شما بدهد. در اکثر مواقع جز گلایه های ثابت سرپرستان فروش است.

در این میان سرپرستان فروش با  افزایش احساس ناراحتی،  و عدم انطباق میان نیازها و ارزشهای خود با تقاضایی  بالای محیط کار روبه رو هستند.

تجربه  این تنش ها علاوه بر کاهش عزت نفس و کم شدن اعتماد به نفس، باعث مخدوش شدن تصویر و هویت درونی فرد میگردد، که با کاهش بهره وری، غیبت، ترک کار، همراه است.

 

 از عوامل فشار روانی می توان به تعارض نقش ها، سیاسی کاری، کار بیش از حد، توبیخ و یا تنبیه نابجا، ابهام در نقش ، کار با مدیر سخت گیر …. نام برد.

 

هانز سیله، در بیان پاسخ روانی به فشار روانی اشاره دارد، که این پاسخ از یک الگوی نسبتا مشخص به نام عوارض کلی انطباق تبعیت میکند.

عوارض کلی انطباق یک واکنش دفاعی نسبت به یک عامل فشار روانی است . که شامل مراحل هشدار ، مقاومت، تحلیل رفتن است
.

 مرحله هشدار :

که همزمان اولین واکنش فرد در برابر مسئله است، موجب ترس و نگرانی فرد و بالا رفتن فشار خون، ضربان قلب، بزرگ شد ن مردمک چشم و کش آمدن عضلات میگردد.

در این مرحله بدن برای مقابله با نگرانی انرژی زیادی را از دست میدهد واحساس کوفتگی و خستگی و سرگیجه جز علائم این مرحله است.

 

مرحله مقاومت:

در این مرحله فرد آمادگی روانی و جسمی برای مقابله با مسئله را پیدا میکند، که ممکن است فرد بتواند با مهارت بر هراس خود غلبه کرده ویا در حلقه هراس بیفتد، دائم بر اضطراب و تنش و خستگی او مستولی شود و نشانه های مرحله هشدار بر گردد.

 

مرحله تحلیل رفتن :

در این مرحله به علت کم شدن انرژی روانی و جسمی برای مقابله با موضوع ، همچنین در معرض قرار گرفتن دائم فشار روانی دچار تحلیل رفتگی و به هم ریختن می گردد، در این مرحله افسردگی و اختلال ذهنی بسیار شایع است.

انطباق با عامل روانی تلاشی پر هزینه است، فعال شدن عوارض کلی انطباق” انرژی زیادی از بدن و روان تخلیه مینماید.

آنچه مهم است، نوع رفتار فرد در برخورد با مسائلی است که موجب فشار روانی میگردد، بخصوص در مرحله مقاومت که فرد تصمیم می گیرد، که آیا میتواند با توانایی و داشته های فعلی از عهده حل موضوع برآید؟ یا با ایجاد تنش بیشتر و اضطراب خود را مستهلک تر نماید.

 

اصطلاح پیری زودرس در میان تیم فروش، به عنوان یک مسئله روانی و ذهنی وجود دارد، معمولا شامل افرادی می گردد که از مهارت های خود اتکایی و حل مسئله بهره کمی دارند و معمولا مسائل را از دریچه فشار و تنش می خواهند حل نمایند.

 

این گونه افراد برای کم  کردن بار روانی فشار مسئله بر خود،با تزریق این فشار روی افراد زیر دست می خواهند کمی از تنش خود بکاهند، غافل از اینکه  این شرایط موضوع، را فقط سخت نموده اند و گره ای که با دستان باز می شود را می خواهند با دندان باز کنند.

 

با توجه به توضیح و برداشت از کتاب مدیریت فشار روانی می توان، توضیح قابل قبولی داد، که چرا برخی از رفتار ها را نباید عجولانه قضاوت کرد.

 

 برای بررسی و قضاوت نوع رفتار، حتما رفتار گذشته فرد و همچنین خصوصیات اخلاق او، را مد نظر قرار دهیم ، که اگرشخصی را متهم به عصبانیت و کم کاری کردیم، قبل از آن بدانیم که فرد آیا تحت فشار روانی زیاد کار کرده و آیا مسئله ای هست ،که هنوز با آن کنار نیامده است، و از دید ما پنهان مانده است.

 

همان‌طور که در نوشته‌های پیشین گفته‌شده، یکی از وظایف مدیر، و سرپرست فروش هدایت و کنترل هست، این هدایت شامل بازخورد گرفتن از رفتار کارکنان و اصلاح و یا تعدیل رفتارهای آسیب‌زا است، همان‌طور که از قدیم گفته‌اند دل یک مدیر به‌اندازه تعداد نیروهای او باید باشد.

 

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/mgCPqY

فشار روانی در مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته
Rate this post

ارزش طول عمر مشتری یا (CLV)-customer life value چیست؟

ارزش طول عمر مشتری یا (CLV)-customer life value چیست؟(+)

ابزار محاسبه ارزش طول عمر مشتری (Customer Lifetime Value) زیر مجموعه مدیرت ارتباط با مشتری می باشد در واقع این ابزار قصد دارد سود خالص حاصل از تعامل با مشتری را برای سازمان محاسبه نماید. البته قابل ذکر است ارزش طول عمر مشتری بر اساس سود خالص که برای سازمان  ایجاد می نماید باید بیشتر از هزینه جذب Customer Acquisition Coast آن باشد


امروزه با گسترش فرهنگ فروشگاه داری با افزایش تعداد فروشگاه‌های زنجیره‌ای از قبیل کورش، هاپیر استار، هاپیر سان، جامبو، رفاه، اتکا و ….. باعث تغییر فرهنگ خرید در صنعت فروشگاه داری شده است، به‌طوری‌که در اکثر نقاط شهری، مبلمان فروشگاه از قبیل چیدمان، قفسه‌بندی، دکوراسیون تغییر کرده است.

از طرفی تغییر شکل ظاهری فروشگاه بر نوع برخورد و رفتار خریدار و فروشنده بی‌تأثیر نبوده است، امروز بودن فردی که بالباس شیک و تمیز در پای صندوق خرید به شما خوش‌آمد بگوید، به‌عنوان یک ضرورت فروشگاه داری مطرح است.

 

همچنین اتخاذ یک سیاست مشخص فروشگاه در قبال مشتری بایدبه طور شفاف مشخص باشد، شعار فروشگاه کورش به نام “فروشگاه همواره تخفیف” که مشتری تشخیص دهد، بسیار در ارزیابی خریدار از عملکرد فروشگاه مهم است.

 

راه اندازی فروشگاه‌های تخصصی فروش محصولات در صنعت غذایی، برند مثل فروشگاه‌های سلامت در پگاه و یا سون تین درکاله و یا شیرین عسل که خاصه به عرضه محصولات آن برند می پردازند.

 

علاوه بر جنبه نمایشگاهی داری، جنبه فروشگاهی نیز تبلیغ می نماید. که بیشتر  این نوع نگاه در حوزه ارتباط با مشتر، با کارکرد آگاهی از برند و یادآوری برند طبقه بندی می گردد.

 

در این نوشتار سعی‌ام بر این است، که با ذکر یک مثال کاربردی از نحوه محاسبه ارزش طول عمر مشتری، اهمیت گرید بندی و طبقه بندی مشتری را در سازمان های پخش و توزیع توضیح دهم و نحوه برخورد رفتار علمی تر با مشتریان که جزء لاینفک بازار امروز است را گوشزد نمائیم.

 

همانطور که می دانیم، وظیفه اصلی در سازمان‌های پخش و توزیع رساندن محصول به شلف فروشگاه و متقاعد کردن مشتری به نمایش دادن محصول در شلف فروشگاهی است.

 

اما اینکه محصول انتخاب شود و یا از ویترین خارج شود بستگی، به عوامل زیادی، ازجمله خود محصول، درجذب بصری توسط مصرف‌کننده را دارد.
این جنبه بیشتر مربوط به وظایف واحد بازاریابی، در شرکت‌های تولیدی است، که بتواند با ابزارهای بازاریابی ازجمله قیمت‌گذاری ، تخفیف و جایزه، تبلیغات، مشتری را تبدیل به مشتری راغب نموده به‌طوری‌که در داخل قیف خرید بیفتد.

 

تغییر سبک فروشگاه داری، باعث شده است، که به علت دادن تخفیف بیشتر بر روی محصول و گذاشتن امکانات بیشتر برای مشتری هزینه فروشگاه داری بالا رفته و صاحبان این فروشگاه‌ها تصمیم به جبران این هزینه از دل شرکت‌های توزیع‌کننده  کالا گرفته اند.

 

که البته این تصمیم بیشتر به‌صورت غیرمستقیم انجام می‌شود، با ابزاری مثل برگشت بی‌قیدوشرط محصول در صورت عدم فروش، ارائه تخفیف و جایزه خرید، افزایش خرید به‌صورت اعتباری و امانی، اعطای یخچال و یا قفسه و یا ابزار تبلیغی فروشگاهی از قبیل تابلو ، نئون، استند و کیسه تبلیغاتی.

 

با توجه به افزایش دامنه رقابت در میان برندهای در تسخیر سهم از شلف فروشگاه، باعث شده است، اکثر سازمان‌های پخش و توزیع کالا با مسئله‌ای به نام ” نحوه چگونگی تخصیص جوایز و امتیازات فروش به مشتریان روبه‌رو شوند.

 

البته قابل‌ذکر است،  تخصیص امتیاز، بر اساس یک سری شاخص‌های در شرکت ها می تواند تعیین شود به طور مثال ، شاخص میزان خرید و برای یک شرکت و شاخص تعداد اقلام خریدبرای یکی دیگر از اهمیت بالاتریبرخوردار باشد.

اما اینکه چقدر تعیین شاخص ها کارشناسی شده(ارزش آفرین) باشد، همچنان به عنوان یکی از دغدغه های سازمان پخش و توزیع  مطرح می باشد.

 

این مسئله در  چگونگی محاسبه به ارزش طول عمر مشتری نهفته است،  ارزش طول عمر مشتری “به میزان سود مشتری که در طی یک دوره مشخص برای سازمان ایجادمی کند” گفته می‌شود.

 

محاسبه ارزش طول عمر مشتری می‌تواند بر اساس شاخص‌های ارزش‌ و سود آفرین در سازمان‌های پخش و توزیع متفاوت باشد. اما مرسوم است که بر اساس ترکیب چند شاخص به دست آمده به طوریکه این شاخص ها در بازی مشتری و شرکت  منجر به بازی برد برد بین آنها شود .

 


 

یک مثال از نحوه محاسبه ارزش طول عمر مشتری در صنعت FM CG –Fast-moving consumer goods

گام اول: تعیین شاخص‌های مهم

1-شاخص میانگین سطر فاکتور :

به تعداد اقلامی که در یک فاکتور خرید به مشتری داده می‌شود که معمولاً کل اقلام خریداری‌شده را در طول یک ماه تقسیم‌بر تعداد فاکتور خریداری‌شده می‌نمایند.

2-ارزش خرید مشتری :

بر اساس مجموع کل میزان خرید ریالی مشتری در طی یک بازده معین (معمولاً یک ماه).

3-حجم خرید مشتری:
بر اساس مجموع کل خرید مشتری درطی یک دوره یک بازده معین (معمولاً یک ماه).

4-دفعات خرید مشتری :
بر اساس تعداد فاکتور مشتری در طی یک بازده مشخص.

گام دوم : وزن دهی
دادن وزن به هریک از شاخص‌ها، به‌طوریکه حاصل جمع امتیازات به عدد یک برسد.

گام سوم : نرمال سازی
نرمال‌سازی اعداد است که از تقسیم ( عدد میانگین منهای عدد مینیمم ) تقسیم‌بر (عدد ماکزیمم منهای عدد مینیمم) به دست میاید .

گام چهارم : محاسبه:

نحوه محاسبه:
عدد بیشترین مربوط به سطر فاکتور =X
عدد کمترین مربوط به سطر فاکتور = y
عدد میانگین مربوط به سطر فاکتور= M

فرمول عدد نرمال شده : M-Y / (X-Y)
عدد نهایی = وزن ضریب مشخص‌شده ضربدر عدد نرمال شده.

گام پنجم : جمع اعداد نرمال هر شاخص و تعیین گرید مشتری

برای 4 شاخص مشخص شده، به ترتیب  تمام محاسبه را انجام‌ داده و درنهایت این چهار عدد نهایی نرمال شده  شاخص ها را باهم جمع می‌کنیم و میزان ارزش طول عمر مشتری در یک بازده مشخص  محاسبه می‌گردد.


می‌توان بر اساس نتایج حاصل از شاخص‌ها مشتریان خود را گرید بندی نمایم و بر اساس نحوه گرید، در تخصیص امتیازات علمی تر به مشتری بازخورد بهتری از عملکرد بگیریم.

 

در ضمن مشتریان را به خرید بیشتر ترغیب نموده و با توجه به شناور بودن گرید بندی مشتری در هر مقطع زمانی، یک مشتری با افزایش امتیاز شاخص‌های می تواند در بین گرید های مختلف طبقه بندی گردد و امتیاز همان طبقه را بگیرد.

 

به طور مثال، فروشگاه الف در ماه اول، جز مشتریان گرید A بوده ، اما امکان دارد که در اثر کاهش امتیازاتدر طی دوره خرید در بازده بعدی ات نماید و به گرید B تقلیل یابد و بلعکس آن‌هم صادق است.

 

محاسبه طول ارزش عمر مشتری می‌تواند، از ترکیب شاخص‌های متفاوتی در صنعت تعریف شود، اما آنچه مشخص و واضح است، امروز ما نمی‌توانیم با همه مشتریانمان در اعطای امتیازات یکسان برخورد نماییم.

 

از طرف دیگر مشخص کردن هر شاخص باید در راستای ایجاد ارزش‌افزوده (سودآوری و ارتقاء برند) انجام شود از انتخاب‌های سلیقه‌ای خودداری گردد.

 

امیدوارم توانسته باشم، با ذکر مثال از ارزش طول عمر مشتری در صنعت FM CG، یک گام در اهیمت طبقه بندی  مشتریان و نحوه ارزش گذاری و تخصیص امتیازات در اعطای  جوایز در سازمان‌های پخش و توزیع حرکت کرده باشم.

فایل‌های ضمیمه:

1- جدول اکسلی جهت داده ها.(+)

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/a71Ah2

ارزش طول عمر مشتری یا (CLV)-customer life value چیست؟
Rate this post

رفتار های جبران کننده در میان سرپرستان فروش

رفتارهای جبران‌کننده :

بارها پیش‌آمده که از سوی همکارانم رفتارهای ناپسند را تجربه کرده‌ام، از قبیل بی‌احترامی، کم‌کاری، اهمال‌کاری، بی‌حوصلگی و سایر رفتارهای که انسان را آزار می‌دهد.

زمانی که به این مسئله می‌پرداختم، متوجه شدم که خیلی از این رفتارها واقعی نیست، یعنی معلول و نشانه عملی است که فرد چون نمی‌تواند پاسخ شفاف یا صریحی برای آن داشته باشد، دست به انجام این نوع رفتارها می‌دهد.

البته این نوع رفتارها دلیل مستقیمی بر واکنش به شما نیست، اما ممکن است فرد در ذهنش شمارا جز یکی از عوامل پیدایش محرک رفتاری آزاردهنده خود بداند. بیاید با مثالی این مسئله را بیشتر توضیح دهیم.

حمید دیروز کم‌حوصله بود و اکثر وقت خود را در روز با تبلت مشغول بازی بود، فروش در این روزها زیاد خوب نبود و محصولات اجباری و کم تاریخ حوصله همه را سر برده بود.

مدیرانی که در پشت درب‌های بسته با تعیین سیاست‌های هویج و چماق سیستم فروش را به جلو میراند، غافل از اینکه از مرحله‌ای به بعد دیگر منحنی رفتاری به شکل U برعکس عمل میکند،  گروه نسبت به هرگونه تشویق و تنبیهی دچار پدیده سِرشدگی می‌شوند.

دیروز در جلسه‌ای که مدیر فروش با گروه فروش برگزار کردد، هم مسئولین فروش و هم کارشناسان فروش حضور داشتند، مدیر فروش که به علت کاهش فروش و همچنین رتبه پایین فروش محصولات تأکیدی از طرف سازمان که عموماً جز محصولاتی بود که از کشش لازم برخوردار نبود و با زور واجبات باید محصول به فروش می‌رفت.(دقیقاً باسازمان زور به فروشنده و التماس فروشنده به خریدار).

حمید که هرروز برای توجیه فروشندگان جلسه برگزار می‌کرد و از طرفی از صحبت‌های تکراری خودش هم خسته شده بود. خودش هم دیگر به فروش این محصولات اعتقاد نداشت، از شرایط پیش‌آمده خسته شده و دوست داشت که هر چه زودتر شرایط سازمان عوض شود و بار این محصولات از دوشش کم شود.

اما در آن جلسه مدیر فروش که با لحنی توبیخ گرانه با گروه فروش صحبت کرد، همه را به اهمال‌کاری و بی خیال شدن نسبت به اوضاع پیش آمده متهم کرد.

این جلسه که بدون ارائه راهکاری مناسب به پایان یافت،  بیشتر سرخوردگی و افسردگی را برای گروه فروش به ارمغان آورد تا انگیزه ای برای فروش بیشترمحصولات.

از آن روزبه بعد، حمید عصبی تر شده بود، جلساتی که با فروشنده برگزارمی گردد، اکثراً اوقات به تنش کشیده می‌شد. فروشنده‌ها هم صبح معمولاً کمی باتاخیر به شرکت می‌آمدند و از مذاکره مستقیم با سرپسرت خود طفره می رفتند.

اخیراً حمید هم زود شرکت را ترک می‌کرد و علاقه‌ای به ماندن در شرکت نداشت.

رفتارهای جبرانی، معمولاً رفتارهای پیچیده‌ای هستند که با یک نگاه نمی‌توان علت آن را فهمید، این نوع فتار ها در محیط های که  شفافیت و صراحت  در آن کمرنگ است، و به‌ شدت آفت‌زده، تهمت و افترا است، از اینکه حرفی زده شود، سریعاً به‌عنوان رفتار تحریک‌آمیز تلقی شده و با فرد خاطی  برخورد  شدیدی گردد .

این رفتارها در سازمان‌های فروش بخصوص در میان نیروهای صف سازمان به‌خوبی قابل‌مشاهده است، بخصوص در جایئکه فرهنگ سازمانی آن از نوع رفتار محور باشد نه علمکلرد محور این رفتارهای جبران کننده مستعد در نیروهای فروش است.

و برخی از علت‌های شایع رفتارهای جبران کننده در میان سرپرستان فروش  شامل :

انتقادهای غیرمنصفانه.

شکاف بین عملکرد و پاداش.

افزایش لابی‌گری و گروه‌های غیررسمی.

عدم شفافیت در انتظارات.

تناسب نداشتن انتظارات و مسئولیت‌ها.

نادیده گرفتن تجربه افراد و به‌کارگیری آن‌ها در پست‌های غیر مرتبط.

ارسال پیام‌های چندگانه و مبهم از طرف مدیران بالایی.

 نبود مدیران مقتدر و باتجربه در سازمان‌های فروش.

رفتارهای جبران‌کننده، معلول علت‌های رفتاری و برداشت‌های شخصی افراد از نوع پیام‌های است، که دریافت می‌کنند و به‌ تبع هر چقدر فرد از ظرفیت کمتری برای تجزیه و تحلیل پدیده ها برخوردار باشد، و قدرت تطبیق پذیری کمتر داشته باشد مستعد بروز چنین رفتارهای از سمت خود به عنوان یک واکنش دفاعی از طرف خود است.

بسیار مهم است که با دیدن هر رفتاری که از هرفردی سر می‌زند، سریع به دنبال زدن برچسب شخصیتی به او نباشیم، سعی کنیم در مراودات و مذاکرات بیشتر علت برخی از نوع رفتارها را شناسایی کنیم.

اما یادمان باشد حتی در بهترین محیط ها شغلی این نوع رفتارها به صفر نخواهد رسید، زیرا هم به عنوان نقابی بر هویت واقعی فرد می باشد و هم در زمان های خاصی می تواند مزایای را برای شخص داشته باشد.

مثلاً کسی که همیشه خود را در انتقاد های  سازنده و غیر سازنده عبوس نشان می‌دهد و از کوچک‌ترین حرفی به هم می‌زد، باعث می‌شود که مدیران و یا سرپرست  برای عدم مواجه‌ شدن با  این نوع رفتار  کمتر به سمت او بروند.

دو بازی شایع در سازمان‌های فروش شامل “یک اردنگی به من بزن”دیدی که مرا مجبور به چه رفتاری کردی” در این نوع موقعیت‌ها اکثر توسط فرد بازی می‌گردد و عواقب آن به‌صورت آشکار (ناراحتی در جمع- بروز عصبانیت بر سر منابع سازمان) و یا رفتارهای پنهان (کم‌کاری- غیبت- اهمال‌کاری و…) بروز می‌دهد.(+)(+)

قاعدتاً برخی از رفتارها جبرانی، را  با افزایش مهارت مذاکره،  بیان شفافیت انتظارات در پاداش و جرائم، طراحی  کردن ساز و کاری که  عملکرد افراد از طرف مشتری داخلی و خارجی سازمان امتیازدهی واقعی شود و لینک کردن آن به اهداف و عملکرد، تعیین واقع‌بینانه اهداف، می‌تواند تا حد مطلوبی از بروز این نوع رفتارها از طرف شخص بکاهد.

 یاد آور می گردد که در برخورد با این نوع رفتارها، در اولین مرحله آن را واکنشی به رفتار خود تلقی نکنید، زیرا باعث دلخوری شما از فرد شده و راههای ارتباطی بیشتر در آینده از او و شما سلب خواهد کرد.

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/Wo3iVU

رفتار های جبران کننده در میان سرپرستان فروش
Rate this post

سرپرست فروش کاغذی

از مشخصات کاغذ اگر بخواهیم بگویم خاصیت مچاله شدن، نوشتن و پاک کردن،پاره شدن، چرک نویس، خط خطی کردن بر روی آن و در کل جسمی که  میتواند به عنوان یک ابزار از آن استفاده کرد.

اما تشابه کاغذ با سرپرست فروش چه میتواند باشد، در سازمان های بزرگ که معمولا کمی قوانین بیشتری نسبت به سازمان های کوچک و متوسط وجود دارد، وضعیت کمی بهتر است حداقل نظر کارشناسی داری اهمیت و رتبه خاص خودش است.

یک سرپرست فروش با گذر زمان و کسب تجربه باید صاحب نظر و سبک خاص خودش شود البته به شرطی که همیشه آماده تغییر و یا اصلاح نظر خود در مواردی که نظرات صحیح تر وکارشناسی تر از او وجوددارد وقانع میشود که می توان با روش جدید بهتر بهره وری داشت.

برخی از سرپرستان همیشه گلایه دارند که چرا در سازمان با وجودی که دارای سابقه زیادی هستند ارتقا ء پیدا نمی کنند،و دیده نمی شوند.

زمانی که مثل یک ناظر سوم بر اعمال آنها نگاه میکند، یک نفر که با هر نظری رنگ عوض میکند و دائم مثل یک بلند گوی ناهنجار گفته و حرف های مدیر بالادستی خود را جار میزند بدون اینکه کمی تعلق نماید و سعی کند با توجه به تجربه خودش مسائل را از دید کارشناسی نگاه کند.

مدیران که نسبت به کارشناسان، دارای نظر کارشناسی کمتری هستند زیرا کمتر به بازار و مشتریان سر کشی میکنند و بیشتر در پشت درهای بسته در حال مذاکره با بالا دستی و یا مطالعه و تجزیه وتحلیل اطلاعات و برگزاری جلسه با واحد های درگیر هستند.

حال برخی از سرپرستان فکر می کنند، هر چه بیشتر رفتارشان شبیه مدیرشان باشد، نمود بیشتری در سازمان دارند اما به تدریج تبدیل به یک کاغذ یاداشتی برای مدیران می شوند که با هر خطی نظر خود را عوض کرده و با هر ضربه کوچکی از طرف مدیر بالادستی سریع مچاله شده و زانوای غم بغل میکنند.

داشتن عزت نفس و اعتماد به نفس دو اصل مهم در فروشندگی، دو خصیصه مهم در سرپرستی است، اگرچه اعتماد به نفس میوه عزت نفس است .

بدون داشتن عزت نفس کافی در امر سرپرستی، در دراز مدت به علت انجام کارهای مقلدانه دیگر نمی توان بر روی پایه های خود ایستاد و رشدی بر قامت این تجربه اضافه کرد.

برای آغاز مسیر سرپرست حرفه ای شدن، پرورش و ارتقاء برخی از صفات و خصیصه ها لازم است،  ابتدا درک درستی از ویژگی ها، نقاط ضعف وقوت  داشته باشیم، بخصوص در رفع برخی از ویژگی ها که در بودن آن آسیب جدی در این مسیر به ما خواهد زد پرهیز کنیم،مثل مقلد بودن کورکورانه، سخنوری بدون تعقل بالا دستی، ترس و واهمه از اظهار نظر کارشناسی ، تنبلی را رفع کنیم، مثل کار آفرینی که نیاز به صبر و طاقت،شجاعت دارد و بدون این صفات، یک فرد احمق است که برچسب کارآفرین را به خود زده و رفتارهای احمقانه و کودکانه در هر شرایطی از او سر خواهد زد.

لازمه رفتار یک سرپرست فروش، اقتدار در رفتار، کنترل احساسات در کار، اظهار نظر کارشناسی حتی با وجود خلاف نظر مدیر بودن، سعه صدر ،تلاش و کوشش  در امر یادگیری دانش فروش، ارتقاء مهارتهای فروش، رفتاری و ارتباطی با مدیران بالادستی در اصول وفنون مذاکره میتواند بخشی از مسیر حرفه ای شدن در سرپرست فروش باشد.(+)

منابع بیشتری برای یادگیری:

فابل صوتی عزت نفس محمد رضا شعبانعلی (+)

مجموعه فایل های رادیو سرپرست فروش (+)

مطالب بیشتر در خصوص سرپرست فروش (+)

سرپرست فروش کاغذی
Rate this post

تغییرات ناخوشایند و همیشگی

 پیش نوشت یک : حمید چند روز بود که پکر و ناراحت بود، اخیرا یکی از دوستان خوبش(مدیر فروش ) استعفاء داده بود و مدیر جدید هم به تازگی سر کار آمده بود و دیگر مثل سابق، جلسات برگزار نمی شد، حمید که سرپرست فروش در یکی از شرکت های بزرگ پخش هست مسئولیت سرپرستی 10 نفر از فروشندگان را بر عهده داشت، این روزها دل و دماغ خوبی در محل کار نداشت، بطوریکه که همکاران فروش هم حال او را فهمیده بودند.

همه ما در زندگی برخی از واقعیت ها را هر روز می بینیم و باور داریم که این اتفاقات عادی هستند، مثل فصل ها، روز و شب، مرگ وتولد، و مسائلی از قبیل حادثه و زلزله و …

اما زمانی که با این حوادث و یا تغییراتی که برای ما به وجود می آید (از نوع ناخوشایندآن)کمی و یا بیشتر رنجیده خاطر می شویم، و گاها در دامن افسردگی می افتیم، اینکه چقدر در این حالات بمانیم بستگی به شرایط خاص هر فرد دارد (ازقبیل اطرافیان، شرایط محیطی، روحیات درونی، تجریبات قبلی …)

تغییرات هم چیزی نیست که از قبل خبر بدهد، که در چه لحظه ای اتفاق می افتد، البته منظورم تغییراتی است که ناگهانی اتفاق می افتد، آمادگی  و واکنش معقول به تغییرات هم بستگی به همان شرایطی که در بالا گفتم دارد، اما چرا با وجودی که می دانیم تغییرات جزیی از واقعیت های جاری زندگی است، استرس و اضطراب ما را فرا می گیرد و منجر  به بروز رفتار های  بخش جدایی ناپذیر این واقعه خواهد بود.

اما با وجودی که خیلی از سایتها و نوشته ها در خصوص تغییر و اهمیت آن در زندگی نوشته اند، چرا باز هم تاکید بر روی این مطالب میشود، یکی از دلالیش تکرار روزانه آن، فراموشی ما و واکنش ما نسبت به وقایع است .

در سازمان های فروش، تغییر در لایه سازمانی و اتخاذ سیاستهای فروش به صورت روزانه در حال اتفاق است و جز لاینفک  فعالیت این سازمان ها است، بخصوص در نیروها ی صف سازمان، اما کمتر در خصوص نحوه مواجه فرد با این تغییرات نوشته شده است .

تغییرات هم میتواند مثبت وهم می تواند منفی باشد، البته برای ناظر واقعه اما همیشه تغییر هم خوب نیست و گاها آسیب های روانی و عاطفی بر جا میگذارد که اثرات آن تا سال های زیادی باقی خواهند ماند.

رفتار در سازمان های فروش معمولا از نوع رفتار های اتیکتی است یعنی مثل ارتش و سازمان های نظامی باید دارای دیسیپلین خاص خود باشد ،و هر چقدر سازمان بزرگتر این پرستیژ مشخص تر میشود، این قضیه در نوع پوشش و نوع رفتار باید مشخص و واضح باشد مثلا ماکمتر خلبانی را دیده ایم که اخم کند و فریاد بزند، و با چهره افسرده  و ملال آور پشت کابین بنشیند.

شاید ما کمتر در ذهنمان تصور می کنیم که همان خلبان هستیم و شغل ما هم همان کابین هواپیما است و این باعث میشود که به خودمان اجازه بروز احساسات منفی در حین کار را بدهیم، (البته منظورم همان شغل شریف فروشندگی است).

در شغل فروشندگی که نقش احساسات بسیار پررنگ است،یک سرپرست که باید مراقب نقش رفتار خود بر روی عملکردش باشد،هر گونه رفتار شخصی در حوزه سر پرستی میتواند بسیار اثر گذار بر روی حوزه کاری اش باشد.

اما از دام این احساساتی که در اثر تغییرات ناخوشانید پیش می آید، هم نمی توان به راحتی گذشت، بروز آنها هم در جمع همکاران عوارض ناخوشانیدتری در آینده شغلی برای فرد دارد، زیرا در حوزه مسئولیت پذیری در جایگاهای بالاتر، که نیاز به سعه صدر بیشتری دارد، فرد را ناتوان تر جلوه میدهد.

توصیه می گردد، کمی با تمرین بتوان احساسات خود را درروزهای اول تغییر مدیریت نمود، بعد با  چند روز دور شدن از فضای کار  روحیه خود را تقویت کرد صحبت با همکاران در این گونه وقایع که نقش احساسات پررنگ تر از واقعیت های جاری است به نظر میرسد که مزایایش بسیار کمتر از معایبش است .

زیرا در هر صورت گفتگو در موضع ضعف در بیشتر مواقع این تصور را ایجاد می کند که فرد گوینده از نظر مدیریت،احساسات و یا اتفاق نارکارآمد است و بیشتر مواقع گفتگو های اثر بخشی نیست .

به تجربه به من ثابت شده است، که سرپرستی که نتواند بر احساسات خود مدیریت موثری داشته باشد، نمی تواند از جایگاه بهتری در آینده برخوردار باشد و فرصت رشد را در  آینده از آن خود نماید. البته این کار سخت و حرفه ای است مثل رفتار پوکر بازان که نمی توان از روی چهره نسبت به  نوع احساسات آنها پی برد. و فقط با تمرین زیاد و شکست زیاد جزیی از الگویی رفتاری می گردد.

فایل صوتی جهت مطالعه بیشتر در خصوص اتیکت سازمانی 

فایل صوتی اتیکت سازمانی : محمد رضا شعبانعلی (+)

لینک کوتاه شده مطلب : https://goo.gl/xpLcCb

 

 

 

 

 

 

 

تغییرات ناخوشایند و همیشگی
Rate this post

راههای تقویت تفکر استراتژیک در میان سرپرستان فروش

حمید از آخرین برای که کلمه تفکر استراتژیک را شنیده بود تقریباً یک سالی میگذشت، در آن جلسه استاد در کلاس، چگونه یک سرپرست فروش حرفه‌ای شویم؟ از این کلمه استفاده کرده بود. امسال سازمان خیلی حال روز خوبی نداشت، دائم در خصوص محصولات قابل‌عرضه دچار مشکل کسری می‌شد و محصولات با تاریخ‌های کم وارد بازار می‌شد، زیرا رابطه میزان فروش با تولید محصولات رعایت نمی‌شد، مدیر کارخانه یکی از تفکراتش برای فروش بیشتر، پر بودن انبارهای از محصولات بود، تا نیروهای فروش تحت استرس قرار بگیرند و بفروشن.

این مسئله در این روزها دیگر از دغدغه نیروهای فروش خارج‌شده بود، این برند را در بازار به‌عنوان عرضه‌کننده محصولات کم تاریخ می‌شناختند، در برخی از زمینه‌ها  فروشتا افت 30 درصدی را نسبت به سال گذشته نشان می داد، این کاهش فروش را مدیر کارخانه به رکود در بازار ربط می‌داد .

چند ماه گذشته هم به سفارش یکی از دوستان مدیر کارخانه ، آقای حسینی که مدیر فروش با تجربه ای بود، را سمت خود برکنار کرد و آقای شاهرخیان را به این سمت گذاشت،این فرد نه‌تنها علم تجربه خاصی نداشت، بلکه پسرک کم‌سن‌وسالی که به علت اینکه پدرش نماینده یکی از شهرستان‌های تابعه بود و مدیر کارخانه به دنبال وامی که چند مدت به تأخیر به افتاده بود، در یک مهمانی شبانه با یک فرد کارچاق‌کن روابط پ،  آشنا شد و با پیشنهاد ایشان به‌عوض جور شد ن وام این پست را به پسر اوشان دادند.

این روزها حمید دل‌ ودماغ خاصی نداشت،هم از رفتن آقای حسینی ناراحت بود و هم از بی تدبیری این پسرک تازه به دوران رسیده و با خودش فکرمیکرد که به‌راستی تفکر استراتژیک آیا در این سازمان واقعاً قابل پیاده‌سازی است، آیا این سازمان می‌تواند برایش همچنان یک محل پیشرفت باشد یا اینکه  محلی برای کسب درآمد فعلی اش شده که خیلی هم راضی کننده نبود،.

در ذهن حمید این روزها با این سؤالات زیادی درگیر بود/.

این تجربه حمید را در سازمان های فروش زیادی دیده ام . و نوع برخوردی که با پاسخ های آن شده است لذا دوست داشتم در مقام حمید به برخی از سوالات فکر کنم و برای درک عمیق تفکر استراتژیک در سازمان فروش در حوزه سرپرستان فروش بیشتر بنویسم .

تفکر استراتژیک به زبان ساده یعنی تفکر در خصوص نقاط ضعف و نقاط قوت و فرصت و تهدیدهای و دسته‌بندی منابع شامل زمان، پول و سرمایه ، نیروی انسانی و هر آنچه به آن می‌تواند منابع گفت .

در سازمان‌های فروش، که بیشتر در حوزه خدمات فروش و توزیع کالا کار می‌کنند،  تفکر استراتژی می‌تواند در دیدن روندهای موجود در بازار به بقا سازمان بسیار کمک نماید، اینکه الآن روندهای بازار و فروش به کدام سمت می‌رود و پیش‌بینی آینده با چه سناریوهای قابل‌بیان  و تصور است.

با توجه به اینکه نیروهای فروش به‌عنوان یکی از حلقه‌های نهایی سازمان بامشتریانش است، هرگونه رفتار و منش و گفتمان می‌تواند در آینده شرکت تأثیرگذار باشد.آموزش  و جاری سازی این نوع تفکر در میان نیروهای فروش می‌تواند در جمع‌آوری اطلاعات از بازار ،رقبا و مشتریان و رصد رقبا و رصد محصولات شرکت بسیار مفید باشد.

متأسفانه در برخی از سازمان‌های فروش در حد همان آموزش اولیه مقدمات بازار و مشتری شناسی بسنده کرده و کمتر سازمانی را دیده‌ام، که واژه تفکر استراتژیک را در سطح نیروهای عملیاتی آموزش و پیاده‌سازی نماید.

این واژه  بیشتر در همان حد تئوری در میان جلسات شیرینی و چای‌خوری مدیران رد و بدل می شود.

اما با عوض شدن قوانین کسب‌وکار باعث به کارگیری این واژه حتی در ساده ترین کارهای و فعالیت های فروش شده است و تمام نیروهای مستقر در سازمان‌های امروزه باید از سطح هوشیاری خوبی برای استفاده از  واژه (تفکر استراتژیک)در  استفاده منابع جاری باشند .


راههای تقویت تفکر استراتژیک در میان سرپرستان فروش :

وظایف سرپرستان فروش که می توان به مهمترین آنها شامل برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، کنترل و هدایت،مسئولیت‌پذیری اشاره کرد، ریشه تفکر استراتژیکمی توان با کمی ظریف نگری تقویت و بط داد.(+)

سؤال‌های در رابطه با تقویت تفکر استراتژیک در حوزه برنامه‌ریزی:

1-منابع ورودی سازمان شامل چه منابعی است ؟ آیا این منابع تنها منابع ارزشمند سازمان هستند؟

2-چه فعالیت‌های در برنامه‌ریزی منابع تأثیرگذار هستند؟ آیا می‌توان به ترتیب اولویت تأثیرگذاری آن‌ها را دسته‌بندی کرد؟

3-انحراف برنامه‌ریزی در سنوات گذشته بیشتر روی چه شاخص‌های بوده؟ آیا می‌توان گلوگاه انحرافات شاخص‌ها را در مسیر آینده پیش‌بینی کرد ؟

4-چقدر سازمان در برنامه‌ریزی فعالیت‌های خود به مسائل آینده و حل مسائل پیش رو موفق بوده است ؟

5- در حوزه فردی آیا توانسته‌ام مهارت‌ها و قابلیت‌های بیشتری در خودم پرورش دهم ؟

6- سازمان در پیاده‌سازی برنامه‌های فروش چقدر هماهنگ و موفق عمل کرده است ؟

7- مستندات و گزارش از سنوات قبل آیا مورد تجزیه‌وتحلیل قرار می‌گیرد و یا تنها به‌عنوان سندی برگذشته ضبط و نگهداری می‌شود ؟

  سؤال‌های در رابطه با تقویت تفکر استراتژیک در حوزه سازمان‌دهی:

سازمان‌دهی یعنی تخصیص منابع، به یک وظیفه یا فرایندی که خروجی موردنظر را تأمین می‌کند. مثلاً افزایش فروش در منطقه ای به میزان 30 درصد نسبت به قبل، علاوه بر توسعه ظرفیت کارایی کارکنان نیازمند برنامه‌ریزی جهت جذب نیروی انسانی جدیدی است که این اهداف تحقق پیدا کند.

1-منابع فعلی آیا ازنظر سازمان‌دهی دارای خروجی مناسبی هستند ؟(بازنگری در تعاریف خروجی )

2- چه عواملی و روند های باعث شده که سازمان‌دهی منابع با بهره روی بیشتری انجام شود (استفاده از پلتفرم‌های دیجیتال و شبکه‌های دیجیتال)؟

3-چه عواملی باعث کاهش و یا افزایش سازمان‌دهی بر روی منابع (نیروهای فروش ،ناوگان توزیع،محصولات قابل‌عرضه، محصولات برگشت از فروش و….شده و می‌شود؟

4- تعریف جدید از سازمان‌دهی چیست؟ آیا سهم روندهای جاری و سناریوهای احتمالی در بازار   دیده‌شده است؟

5- نقش روزافزون اطلاعات در سازمان‌دهی نیروهای فروش چیست ؟ آیا مکانیسمی برای سازمان‌دهی اطلاعات نرم در سازمان وجود دارد؟ و یا سازمان تنها اکتفا به ثبت ورود و خروج نیروهای فروش و ارائه میزان فروش به آن‌ها نموده است؟

 سؤال‌های در رابطه با تقویت تفکر استراتژیک در حوزه هدایت و کنترل :

واژه هدایت از رهبری و راهنمایی گرفته‌شده است، در سازمان‌های فروش هدایت یکی از ارکان مهم سرپرستی هست زیرا برای اینکه به خروجی موردنظر برسیم لازمه آن تمرکز و تقویت گروه در یک راستا است.

 لذا این صفت بیشتر شایسته کسانی است که تجربه خوبی در شرایط متفاوت از بازار را داشته، همچنین شم خوبی درزمینهٔ روابط انسانی، روان‌شناسی فروش، کاریزماتیک بودن شخص هدایت‌کننده  را دارا هستند.

1-در بازار امروز تقویت چه مهارت‌های می‌تواند در زمینهٔ تقویت شاخصه هدایت و کنترل مفید واقع شود ؟

2-نقش تجربه و دانش در حوزه هدایت و کنترل نیروهای فروش چقدر می‌تواند منجر به خروجی‌های بدون تنش شود؟ آیا سازمان برنامه‌ای جهت ارتقا این شاخصه دارد؟ آیا سرپرستان فروش به این شاخصه و اهمیت آن واقف هستند؟

3-سازمان چه مکانیسمی برای هدایت و کنترل نیروها و منابع فروش طراحی کرده ؟آیا از کارایی خوبی برخوردار است ؟ آیا نظام‌های مثل محاسبه پورسانت و حقوق، سود و زیان ،بهره‌وری سازمان در این مکانیسم دیده‌شده است ؟ اگر تأثیر آن در نظر گرفته‌شده است ،نسبت‌های آن چقدر است؟

4-سازمان‌دهی در سازمان فروش شامل چه حوزه‌های می‌شود؟ آیا میزان تأثیر حوزه بر روی خروجی اصلی (درآمد و سودآوری) تأثیر مستقیم داشته ؟ آیا حوزه‌های بوده که از دید ما غافل مانده و تاثیرآن به‌صورت رابطه و مکانیسم غیرمستقیم بوده ؟

5- تفکر استراتژیک (آینده‌نگری و تخصیص بهینه منابع) در سازمان‌دهی سازمان‌های فروش امروزه به مرزهای نرم‌افزاری و اطلاعات نرم و شبکه‌های دیجیتالی واردشده ،میزان کارایی و اثربخشی که یکی از دغدغه‌های این حوزه است را به‌شدت متحول نموده است.

 که می‌توان به صفحات داشبورد سرپرستان و فروشندگان اشاره کرد ، که با مانیتورینگ نمودن آن‌ها بخشی زیادی از کارهای یدی و کلام‌های بی‌حاصل کم شده و به‌جای آن بسترهای اطلاعات آمده است. مثلاً سرپرستی که با امرونهی کردن و اخذ جرائم و اخراج منابع خود در زمان‌های گذشته وظیفه سرپرستی را انجام می داد ،الآن با مانیتور کردن عملکرد و دادن فیدبک لحظه‌ای می‌تواند نیروهای فروش را در جهت تقویت کرده و  سازمان‌دهی بهتری نسبت به گذشته داشته باشد.

سؤال‌های در رابطه با تقویت تفکر استراتژیک در حوزه مسئولیت‌پذیری :

 یکی از شاخص‌های تشخیص حرفه‌ای و غیرحرفه‌ای سرپرستان فروش را می‌توان در این صفت جستجو کرد، با توجه به اینکه میزان درصد نتایج و خروجی‌های گروه فروش در سازمان‌های فروش به  سرپرستان فروش نسبت می‌دهند، بسیار مهم است که یک سرپرست فروش بتواند خود را در این زمینه تقویت کند . زیرا هرگونه تغییر در سایر  حوزه های مربوط به فروش میزان پاسخگویی را  در این زیمنه بیشتر می‌نماید.

1-من در حوزه مسئولیت‌پذیری خودم با چه وظایفی روبه‌رو هستم؟آیا فقط در حوزه فروش است یا در خصوص رضایت مشتری، فروشنده، موزع، انباردار،تحویل‌دهنده نیز مسئولیت دارم؟

2- میزان استقلال کاریم با میزان پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری هم‌خوانی دارد؟یا یک سرپرست فروش کاغذی هستم (دارای مسئولیت زیاد و استقلال کم) ؟

3-نقش روندهای بازار بر مسئولیت‌پذیری من چه تأثیری دارد؟ با توجه به افزایش سهم برند در انتخاب کالا و یا محصول و همچنین تأثیر شبکه‌های اجتماعی دیجیتال بر روی برندینگ کالا آیا سازمان در این حوزه مسئولیتی برای واحد سرپرستی تعیین کرده است یا خیر؟

اگر کالای معیوب را به بازار ارائه می‌دهد و این کالا درمیان شبکه‌ای اجتماعی در حال اشتراک‌گذاری است؟ آیا سازمان مسئولیتی برای این حوزه تعریف کرده است ؟یا فقط به حوزه‌های قدیمی خود که تلفن به مشتری ناراضی و گوش دادن به شکایت‌های او و ثبت آن‌ها در بایگانی روابط عمومی بسنده کرده؟

4-تعریف مسئولیت‌پذیری آیا فقط شامل شکست‌ها و هزینه‌ها می‌شود ؟آیا در حوزه سودآوری و درآمدزایی سازمان فرد مسئول را تشخیص می‌دهد؟تأثیر مستقیم بر عملکرد فرد مسئول دارد؟ (وقتی از مسئولیت‌پذیری صحبت می‌شود بیشتر به جنبه پاسخگویی به عملکرد بد و نتایج بد سوء گیری داریم تا به جنبه خوب ماجرا ).

5-چه مهارت‌های برای ارتقاء حس مسئولیت‌پذیری در ارکان اثرگذار در سازمان فروش در نظر گرفته‌شده است؟ که می‌تواند کارایی و اثربخشی یک سرپرست فروش را در حوزه‌های سرپرستی بهبود دهد؛ (به‌طور مثال آزمون‌های گروهی، دوره‌های تخصصی ایجاد بحران و حل مسئله ).


یک نکته برای جمع‌بندی :

شاید این پاسخ به سؤالات در سازمان شما دلسرد کنند باشد، ولی آنچه مهم است، این متن و سایر مطالبی این وبلاگ قرار است، که بیشتر تلنگری برای اینکه ما بدانیم، اگر قرار است یک سرپرست حرفه‌ای شویم لازمه آن بازآموزی تجارب و یادگیری بیشتر دانش‌های جدید در این حوزه است.

در ضمن نقش ما به‌عنوان فردی تأثیرگذار بسیار می‌توان مهم باشد، حتی در سازمان‌های که پاسخ به هرکدام از سؤال‌ها حس ناامیدی را به ما القاء می‌کند، ما به سهم خودمان در ارتقاء تفکر استراتژیک در سازمان فروش مسئول هستیم .

نقش آموزش در این میان بسیار می‌تواند مفید و اثربخش باشد بخصوص اگر این آموزش‌ها به‌صورت حضوری و عملیاتی انجام شود تبدیل نقش مشاور به مربی در همین راستا است.

 

لینک کوتاه شده مطلب :https://goo.gl/YoM1AS

 

راههای تقویت تفکر استراتژیک در میان سرپرستان فروش
Rate this post