چرا آموزش در سازمان های فروش ایرانی کم اثر است.

چرا آموزش در سازمان های فروش ایرانی کم اثر است.

پیش نوشت یک:

از سال 1920 که عصر تولید با حاکمیت هنر فورد، به‌آرامی در حال گذر بود ،نوید عصری را می‌داد، که مشتریان غرق در تولیدات شرکت‌ها به انتخاب‌های هوشمندانه‌تری دست می زدنند.

شرکت‌ها برای به دست آوردن کِیف جیب مشتری، با استخدام افرادی سعی با توانمندی متقاعدسازی مشتری به خرید کالا روی آوردند، کم‌کم هنر فروش  و متقاعد سازی به عنوان مزیتی برای فروشندگان حرفه‌ای تبدیل شد.

فروش یخچال به اسکیمو به‌عنوان شعار اصلی، در آموزش‌های متقاعدسازی به‌عنوان سمبل مهارت و حرفه ای بودن  قرار گرفت.

شرکت‌ها، با استفاده از توسعه ابزار پیشبرد فروش، تبلیغات، فروشندگی، سعی در افزایش سهم بیشتری از مشتری روی آوردند.

عصر فروشندگی، آهسته در بازار داغ رقابت جای خود را به عصر بازاریابی و مشتری مداری داد، که مشتری را  به‌عنوان تنها پادشاه عالم  مد نظر قرار داد.

 بازار به‌ صورت آهسته از قدرت فروشندگان چانه زن کم کرد، به ابزارهای جدید و تکنیک های جدید مسلح شد.

امروز اهمیت شعار اول چشم‌نوازی و بعددل‌نوازی شکل گرفت، اهمیت بسته‌بندی، کیفیت، قیمت و خدمات متفاوت به همراه کالا به عنوان یک خواسته منطقی و معقول از طرف مشتری مورد درخواست قرار گرفت.


 

عصر بازار یابی، ولی تند تر و سریعتر از دوره های قبل طی شد و با جایگاهش را به بازار یابی یکپارچه ارتباطات داد.

هم‌زمان با توسعه قطار دیجیتال، با عصر داده‌ها و اطلاعات همراه شد و فروش را با ارتباطات یکپارچه درآمیخت.

 این بار داده واطلاعات و دیتا  و محتوا جای خود را به قدرت چانه زیی و متقاعد سازی فروشندگانی داد، که سعی در فروش یخچال به اسکمیو داشتند.

قدرت ارتباطات با مشتری، اهمیت  پیام و محتوا، زمان رساندن پیام، ارزش ایجاد شده برای مشتری را بیش از بیش مهم نمود.

 

اما در همه‌جا این عصر به این تناوب ادامه پیدا نکرد، کشورهای که هنوز در ابتدای راه توسعه صنعتی بودند و در بین جهان‌های اول و سوم  گیر کردند.

 نه به این و نه به آن شبیه شدند، مشکلات و مسائلی که نه می توان کمبود زیر ساخت و نه به دانش فنی  ربط داد.

اتفاقی که بازار یابی را با عصر دیجیتال همراه کرد،  باعث شد، سازمان های که هنوز جای خود را بر بستر صنعتی پهن نکرده بودند.

ناگهان  بر سر سفره داده‌های دیجیتال قرار گیرند، و از سر شوق ناتوانی خود را فراموش کنند. (معضل شرکت های پخش وتوزیع در کاهش قیمت تمام شده کالا از تولید تا مصرف).

این اتفاق به ظاهراً خوشایند، در عمل خروجی های این سازمان ها را در صورتهای مالی و تراز نامه ها تبدیل به  شیر و گاو پلنگ، کرد.

 بسته‌بندی‌های که در شلف مغازه، زار می‌زند و به زور اجبار پروموشن ها و تبلیغات جای داده شده است، شبکه های اجتماعی  هرروز مزین شده با جمله از بزرگان و تصویر محصولات، ذهن مخاطبان را آزار می‌دهد.(+)


 

پیش نوشت 2 : چرا آموزش‌ها در سازمان‌های فروش اثربخش نیست؟

 

این سؤال را می‌توان از ابعادی زیادی موردبحث قرار داد.

از نگاه مسائل فرهنگی، اقتصادی، اجتماعی، دانش و سیاست، محیط و... می‌توان به قضایا نگاه کرد.

که قاعدتاً مجال این‌همه بحث در این نوشته نخواهد گنجید.

من سعی می‌کنم از دیدگاه محیط  و بستر و فضای کاری،  به این مسئله نزدیک شوم.

خیلی از شرکت‌ها و سازمان‌های پخش و توزیع ایرانی در خصوص جذب فروشنده و نگهداری،  مشکل و مسئله  دارند.

 البته صحت این موضوع را می‌توان در میزان آگهی در روزنامه و سایت ها و شبکه‌های اجتماعی  مشاهده کرد.

مسئله آموزش نیروهای فروش در میان سازمان‌ها بیشتر از جنس نگاه لوکس گرایی هست و باقی مانده، یعنی اینکه به تعبیری خود فرد باید جَنم و عرضه د اشته باشد.

 فردی قهار و با مهارت در فروش باشد، نه اینکه سازمان با آموزش،  او را  تربیت پذیر نماید، شاید این نگاه برگرفته از فرهنگی است که برای تربیت ارزش کمتری نسبت به اصالت  قائل است.

 

اگر بودجه بود و اگر مدیرعامل حالش خوب بود و اگر …..

و کمتر سازمانی در امر آموزش برای کارکنان خود بخصوص فروشندگان هزینه می‌کنند و هزینه این آموزش را به تجارب خود شخص تحمیل می‌کند،

 یعنی  به دنبال افرادی است که حتماسابقه ای در امر فروش داشته باشند.(اشتباه گرفتن سابقه با تجربه).

 سازمان ها، فروشنده‌ای که در چند شرکت کارکرده و سابقه دارد، را بهتر از یک فروشنده صفرکیلومتر استخدام می‌کنند.(اینجا بحث مهارت نیست بلکه نوع نگاه درست وبا غلط مطرح است).

علاوه بر این محیط سازمان‌های فروش، معمولاً به دلیل پررنگ بودن نقش ارتباطات، لابی‌گری، سیاست‌بازی، رابطه‌های پررنگ و لعاب همیشه بستر سوء تفاهمات بوده و هست .

و در این وسط هر کس به د نبال گرفتن کلاه‌خود بر سرش است، که سرش بدون کلاه نماند.  بخصوص این نگاه در سازمان های خصولتی بسیار شدیدتر است.

مسئله انتقال تجربه که خود جزئی از تجربه است، همیشه در هاله‌ای از ابهام است، مدیران با چشمان همیشه نگران به سرپرستان خود نگاه می‌کنند و سرپرستان با چشمان نگرانتر به فروشندگان خود، زیرا ترس و واهمه همیشه گی، آنها این است که فرد مذکور به عنوان جایگزین پست او مطرح نشود.

 مسلماً تا جای هوای یکدیگر نیرو های خود را را دارند، که اندازه سایه آن‌ها همیشه کمتر از قد و قواره آن‌ها شود.

از طرفی مشاورین کاسب پیشه هم که با چند جمله و تصویر در پاورپونت های رنگی با به رخ کشیدن برندهای سازمان های خارجی ، گامی در تحقیر پنهان فروشندگان ایرانی  را بازی می کنند و به قول خودشان آگاه سازی انجام می دهند.(اشاره به دوره های یکماهه مدیریت کسب و کار) با مدرک دانشگاهی.

 و چیزی که از خود به‌جا می‌گذارند،  کاهش عزت نفس و اعتماد به نفس فروشنده است.

محتواهای آموزشی بی‌اثر و کم اثر ولی تزیین‌شده، با مثال‌های دهه 1990، نمی‌تواند الگوی موفق  آموزش جامعه سرپسرتان و فروشندگان در سازمان های پخش و توزیع باشد.

 

  خریدارانی که تعداد مشتریانی که روزانه به محل آنها مراجعه می کنند، از تعداد ویزیتورهای که به آن  برای سفارش گیری مراجعه می‌کنند، کمتر است. اهیمت برند رنگ خود را می بازد.چه رسد به توان فروشنده در متقاعد سازی به خرید.

 و او مسلما با حرف‌های خوش آب و رنگ فروشنده گول نمی‌خورد و با وعده‌ وعید جایزه حاضر به خرید  نیست.

اگر بخواهیم تیتر وار به موضوع کم اثر بودن آموزش ها در سازمان های پخش و توزیع ایرانی، اشاره کنیم  می توان مطالب را در دسته های زیر طبقه بندی کرد:

1-ترس از جانشین پروری

2-تحمیل هزینه‌های آموزش به خود فرد( استخدام فروشنده با سابقه نه با تجربه).

3- در نظر گرفتن  بودجه کم و یا اصلا در نظر نگرفتن بودجه ای برای  آموزش پرسنل فروش.

4– فرهنگ بسیار پایین  در فرایند محور بودن آموزش نیروی انسانی.

5- انگیزه نداشتن جهت یادگیری و آموزش به علت نداشتن تفاوت در مزایای و حقوق  و دستمزد.

6-عدم رعایت طبقه‌بندی مشاغل در سازمان‌ها، جهت افزایش حقوق و مزایا فروشندگان با توجه به سابقه و تجربه.

7-نداشتن اهمیت آموزش در لایه‌های سازمانی به علت کوتاه بودن عمر سازمانی فروشندگان و جابه‌جایی زیاد آنها در طی چند سال.

8- استفاده از مشاورین و مدرسین ارزان‌قیمت

9- کوتاه بودن عمر افراد تاثیر گذار در سازمان های پخش و توزیع.

10-فرهنگ شفاهی و عد مشتند سازی تجربیات .

11- اشتباه در مفهوم تجربه و مساوی دانستن سابقه با تجربه.

12- نداشتن مربی دلسوز و متعهد در سازمان ها به جهت هدایت نیرو ها و گرفتن مسئولیت آموزش آنها.


پی نوشت سوم: چرا با وجودی که برخی از سازمان ها به نحو احسن هزینه برای امر آموزش دارند ولی نتیجه و خروجی آنها بسیار کمتر از حد انتظار است.

 

اگرچه برخی از سازمان‌ها واقعاً می‌خواهند، بر ارزش منابع انسانی خود تأکید کنند، اهمیت آموزش نیرو های فروش را جدی گرفته و اتفاقاً از اساتید گران‌قیمت هم استفاده می‌کنند، ولی اثربخشی  و خروجی نه در کوتاه مدت و نه در بلند مدت را دریافت نمی‌کنند.

همچنان تنش‌ها و استرس‌ها  و اخراج و جذب با شدت قبلی در همان سطح باقی می‌ماند.

یکی از مهم‌ترین دلایل را می‌توان عدم تناسب محیط کاری با آموزه‌های دریافتی در آموزش دانست، به قول آقای شنون آدلر” گیج‌کننده‌ترین اقدامی یک انسان که می‌تواند علیه خویش انجام دهد، این است که بکوشیم  قلبمان را به چیزی قانع کنیم که می‌دانیم دروغی بزرگ است”.

در محیط‌های که بسته‌بندی محصول مشکل دارد، قیمت محصول رقابتی نیست،  تبلیغات شرکت در حد یک بروشور سیاه‌وسفید است.

 مدیرعاملی در حد سیکل، سواد علمی دارد و مدیر فروشی جز  افراد قهار در چاپلوسی و تملق بالا دستی هایش استاد است.

 سرپرست فروشی که فلان کس است و با مدیر عامل رابطه نسبی و سببی دارد و فروشنده‌ای که با سفارش فلان نماینده و فلان سازمان جذب شده است، مجموعه یک تیم در سازمان های فروش بخصوص خصولتی ها را تشکیل می دهند.

گیرم که این سازمان ، در برج میلاد هم  با استاد مدعوی که یکی از معروف‌ترین اساتید فن فروش است و به همراه  فلان استاد خارجی سعی در ارائه  آخرین دستاوردها و تکنیک های فروش را دارند.اموزش منابع انسانی را بر عهده دارند

  اما چه فایده‌ای دارندکه این‌همه هزینه و خرج آموزش‌ها افرادی کنند که نه تنها انگیزه برای یادگیری ندارند، بلکه کسانی هم که می خواهند یاد بگیرند محیط بر ضد آنها می شود.

اگر بستر یادگیری که مطابق دانسته‌ها نباشد، خودش تبدیل به محیط ضد آموزش می شود.

 زیرا رفتارهای یک چیز را می گوید و دانسته ها چیز دیگر را.

 عکس ان رفتاری را که می‌گویند و آموزش می‌دهند، مورد تشویق و عنایت قرار میگیرد.

کسی که علیرغم بی سوادی خوب بلد است، چاپلوسی و تملق ‌کند و با لابی‌گری سعی در ارتقا مزایا و حقوق خود دارد.

در عوض با سخت‌گیری ابلهانه و مغرضانه و ظالمانه ، نه‌تنها به منابع انسانی انگیزه نمی‌دهد، بلکه به ضد انگیزه هم  تبدیل می‌شود.

کم نیستند، سازمان‌های که محیط کاریشان تأسف‌انگیز و رقت بار است، و کارکنان فروش در دوگانگی و چندگانگی گیرکرده‌اند،  نه عمل به حرف نزدیک است، نه نتیجه با فرایند همخوانی دارد.

 


 

حال چه می‌توان کرد؟

در مباحث توسعه‌ای که آقای یاور مشیرفر(+) به‌صورت مبسوط به آن می‌پردازد، با اشاره به ریشه‌های فرهنگی و قومی و تاریخی جامعه سعی دارد، دلایل توسعه نیافتگی را توضیح دهد، بخصوص که در قطار توسعه دیجیتال سوار شدهایم، ولی همچنان بی فرهنگی آموزش در میان مان غوغا می کند.

 ما مردمی  هستیم که برای سال‌های سال، در نظام قبیله‌ای و عشیره‌ای  بزرگ‌شده‌ایم و باپوست و خون ارباب ‌رعیتی و حاکمیت دیکتاتوری را تجربه و درک کرده ایم. لینک مطلب دکتر سریع قلم(+)

 و یاد گرفته ایم آنچه که می‌تواند با لابی‌گری و ریاکاری ما رابه سرمنزل مقصود برساند، نمی تواند با کسب درجات علمی و تجربی برایمان ارمغان بیاورد.

و برای رسوا نشدن همرنگ با جماعت را به خوبی بلد هستیم .

اما

تا زمانی که هر فرد برای توسعه بینش و دانش و منش خود تلاش نکنند(به آگاهی اخلاقی برسیم).

 و کسی دیگری به جز خودمان را مقصر ندانیم، و مسیری آرام و مداوم با تلاش در جهت یادگیری واقعی ترسیم نماییم.

نمی توان با حقه بازی و شارلاتان بازی محیطی که برای سال های سال، آلوده بوده را پاک کرد.

 

باید برای این مهم هزینه داد، وقت ، پول، زمان داد و قربانی  کردن دیگرانی که توهم یادگیری دارند و فرق سابقه و تجربه را نمی دانند با دور شدن از آنها کلامی و یا غیر کلامی .

صداقت  با خود را تمرین کنیم، ضعف هایمان را مکتوب کنیم و برنامه هایی توسعه فردی را هر روز منظم تر چک نماییم، سعه صدرمان را با جو گیر شدن خراب نکنیم.

با عمل تمرین کنیم، نه با حرف های رتوریک(پوچ و تزیین شده)، کمی نسبت به اشتباهات خود سخت‌گیرتر باشیم

 نسبت آموزش به دیگران سخاوتمند تر و دست‌و دل‌بازتر باشیم .

کسب دانش و منش فقط باتجربه مستقیم به دست نمی‌آید، بلکه بامطالعه و کتاب‌خوانی همراه است، آن موقع است، که می توان به اندازه و عمق حماقت خودمان پی ببریم.

سعی نماییم از دوگانگی شخصیت فاصله گرفته و هزینه گفته ها و حرف هایمان را بدهیم، حرف مفت نزنیم (+)، با تملق و چاپلوسی سعی در تخریب ارزش های دیگران نکنیم، دروغ کمتر بگویم، ساعت مفید کارمان را افزایش دهیم، همدلی و همکاری را تمرین کنیم.

شاید  آن موقع یادگیری هایمان کمی عمیق تر شود.

لینک کوتاه شده مطلب:https://goo.gl/9ppjuE

 

چرا آموزش در سازمان های فروش ایرانی کم اثر است.
3.4 (68%) 5 votes
معنای زندگی از نگاه دکتر عشایری

معنای زندگی از نگاه دکتر عشایری

معنای زندگی، را همیشه دوست داشته ام، از دریچه نگاه بزرگان و فرهیختگان ببینم، زمانی که جوان تر بودم با مطالعه کتابهای روان شناسی و جامعه شناسی، سعی در عمیق کردن نگاه خودم را داشتم، غافل از اینکه برای درک معنای زندگی، باید خود زندگی را زندگی کرد، از فراز های آن سرمست و از فرود های آن مایوس نشویم.

شما را به دیدن بخشی از گفتگوی شیرین دکتر عشایری با دکتر شیری جلب می کنم. فیلم کامل درسایت دکتر شیری قابل خریداری است .

لینک کوتاه شده مطلب :  https://goo.gl/BamJzc
معنای زندگی از نگاه دکتر عشایری
2.9 (58%) 10 votes
ارزش طول عمر مشتری یا (CLV)-customer life value چیست؟

ارزش طول عمر مشتری یا (CLV)-customer life value چیست؟

ارزش طول عمر مشتری یا (CLV)-customer life value چیست؟(+)

ابزار محاسبه ارزش طول عمر مشتری (Customer Lifetime Value) زیر مجموعه مدیرت ارتباط با مشتری می باشد در واقع این ابزار قصد دارد سود خالص حاصل از تعامل با مشتری را برای سازمان محاسبه نماید. البته قابل ذکر است ارزش طول عمر مشتری بر اساس سود خالص که برای سازمان  ایجاد می نماید باید بیشتر از هزینه جذب Customer Acquisition Coast آن باشد


امروزه با گسترش فرهنگ فروشگاه داری با افزایش تعداد فروشگاه‌های زنجیره‌ای از قبیل کورش، هاپیر استار، هاپیر سان، جامبو، رفاه، اتکا و ….. باعث تغییر فرهنگ خرید در صنعت فروشگاه داری شده است، به‌طوری‌که در اکثر نقاط شهری، مبلمان فروشگاه از قبیل چیدمان، قفسه‌بندی، دکوراسیون تغییر کرده است.

از طرفی تغییر شکل ظاهری فروشگاه بر نوع برخورد و رفتار خریدار و فروشنده بی‌تأثیر نبوده است، امروز بودن فردی که بالباس شیک و تمیز در پای صندوق خرید به شما خوش‌آمد بگوید، به‌عنوان یک ضرورت فروشگاه داری مطرح است.

 

همچنین اتخاذ یک سیاست مشخص فروشگاه در قبال مشتری بایدبه طور شفاف مشخص باشد، شعار فروشگاه کورش به نام “فروشگاه همواره تخفیف” که مشتری تشخیص دهد، بسیار در ارزیابی خریدار از عملکرد فروشگاه مهم است.

 

راه اندازی فروشگاه‌های تخصصی فروش محصولات در صنعت غذایی، برند مثل فروشگاه‌های سلامت در پگاه و یا سون تین درکاله و یا شیرین عسل که خاصه به عرضه محصولات آن برند می پردازند.

 

علاوه بر جنبه نمایشگاهی داری، جنبه فروشگاهی نیز تبلیغ می نماید. که بیشتر  این نوع نگاه در حوزه ارتباط با مشتر، با کارکرد آگاهی از برند و یادآوری برند طبقه بندی می گردد.

 

در این نوشتار سعی‌ام بر این است، که با ذکر یک مثال کاربردی از نحوه محاسبه ارزش طول عمر مشتری، اهمیت گرید بندی و طبقه بندی مشتری را در سازمان های پخش و توزیع توضیح دهم و نحوه برخورد رفتار علمی تر با مشتریان که جزء لاینفک بازار امروز است را گوشزد نمائیم.

 

همانطور که می دانیم، وظیفه اصلی در سازمان‌های پخش و توزیع رساندن محصول به شلف فروشگاه و متقاعد کردن مشتری به نمایش دادن محصول در شلف فروشگاهی است.

 

اما اینکه محصول انتخاب شود و یا از ویترین خارج شود بستگی، به عوامل زیادی، ازجمله خود محصول، درجذب بصری توسط مصرف‌کننده را دارد.
این جنبه بیشتر مربوط به وظایف واحد بازاریابی، در شرکت‌های تولیدی است، که بتواند با ابزارهای بازاریابی ازجمله قیمت‌گذاری ، تخفیف و جایزه، تبلیغات، مشتری را تبدیل به مشتری راغب نموده به‌طوری‌که در داخل قیف خرید بیفتد.

 

تغییر سبک فروشگاه داری، باعث شده است، که به علت دادن تخفیف بیشتر بر روی محصول و گذاشتن امکانات بیشتر برای مشتری هزینه فروشگاه داری بالا رفته و صاحبان این فروشگاه‌ها تصمیم به جبران این هزینه از دل شرکت‌های توزیع‌کننده  کالا گرفته اند.

 

که البته این تصمیم بیشتر به‌صورت غیرمستقیم انجام می‌شود، با ابزاری مثل برگشت بی‌قیدوشرط محصول در صورت عدم فروش، ارائه تخفیف و جایزه خرید، افزایش خرید به‌صورت اعتباری و امانی، اعطای یخچال و یا قفسه و یا ابزار تبلیغی فروشگاهی از قبیل تابلو ، نئون، استند و کیسه تبلیغاتی.

 

با توجه به افزایش دامنه رقابت در میان برندهای در تسخیر سهم از شلف فروشگاه، باعث شده است، اکثر سازمان‌های پخش و توزیع کالا با مسئله‌ای به نام ” نحوه چگونگی تخصیص جوایز و امتیازات فروش به مشتریان روبه‌رو شوند.

 

البته قابل‌ذکر است،  تخصیص امتیاز، بر اساس یک سری شاخص‌های در شرکت ها می تواند تعیین شود به طور مثال ، شاخص میزان خرید و برای یک شرکت و شاخص تعداد اقلام خریدبرای یکی دیگر از اهمیت بالاتریبرخوردار باشد.

اما اینکه چقدر تعیین شاخص ها کارشناسی شده(ارزش آفرین) باشد، همچنان به عنوان یکی از دغدغه های سازمان پخش و توزیع  مطرح می باشد.

 

این مسئله در  چگونگی محاسبه به ارزش طول عمر مشتری نهفته است،  ارزش طول عمر مشتری “به میزان سود مشتری که در طی یک دوره مشخص برای سازمان ایجادمی کند” گفته می‌شود.

 

محاسبه ارزش طول عمر مشتری می‌تواند بر اساس شاخص‌های ارزش‌ و سود آفرین در سازمان‌های پخش و توزیع متفاوت باشد. اما مرسوم است که بر اساس ترکیب چند شاخص به دست آمده به طوریکه این شاخص ها در بازی مشتری و شرکت  منجر به بازی برد برد بین آنها شود .

 


 

یک مثال از نحوه محاسبه ارزش طول عمر مشتری در صنعت FM CG –Fast-moving consumer goods

گام اول: تعیین شاخص‌های مهم

1-شاخص میانگین سطر فاکتور :

به تعداد اقلامی که در یک فاکتور خرید به مشتری داده می‌شود که معمولاً کل اقلام خریداری‌شده را در طول یک ماه تقسیم‌بر تعداد فاکتور خریداری‌شده می‌نمایند.

2-ارزش خرید مشتری :

بر اساس مجموع کل میزان خرید ریالی مشتری در طی یک بازده معین (معمولاً یک ماه).

3-حجم خرید مشتری:
بر اساس مجموع کل خرید مشتری درطی یک دوره یک بازده معین (معمولاً یک ماه).

4-دفعات خرید مشتری :
بر اساس تعداد فاکتور مشتری در طی یک بازده مشخص.

گام دوم : وزن دهی
دادن وزن به هریک از شاخص‌ها، به‌طوریکه حاصل جمع امتیازات به عدد یک برسد.

گام سوم : نرمال سازی
نرمال‌سازی اعداد است که از تقسیم ( عدد میانگین منهای عدد مینیمم ) تقسیم‌بر (عدد ماکزیمم منهای عدد مینیمم) به دست میاید .

گام چهارم : محاسبه:

نحوه محاسبه:
عدد بیشترین مربوط به سطر فاکتور =X
عدد کمترین مربوط به سطر فاکتور = y
عدد میانگین مربوط به سطر فاکتور= M

فرمول عدد نرمال شده : M-Y / (X-Y)
عدد نهایی = وزن ضریب مشخص‌شده ضربدر عدد نرمال شده.

گام پنجم : جمع اعداد نرمال هر شاخص و تعیین گرید مشتری

برای 4 شاخص مشخص شده، به ترتیب  تمام محاسبه را انجام‌ داده و درنهایت این چهار عدد نهایی نرمال شده  شاخص ها را باهم جمع می‌کنیم و میزان ارزش طول عمر مشتری در یک بازده مشخص  محاسبه می‌گردد.


می‌توان بر اساس نتایج حاصل از شاخص‌ها مشتریان خود را گرید بندی نمایم و بر اساس نحوه گرید، در تخصیص امتیازات علمی تر به مشتری بازخورد بهتری از عملکرد بگیریم.

 

در ضمن مشتریان را به خرید بیشتر ترغیب نموده و با توجه به شناور بودن گرید بندی مشتری در هر مقطع زمانی، یک مشتری با افزایش امتیاز شاخص‌های می تواند در بین گرید های مختلف طبقه بندی گردد و امتیاز همان طبقه را بگیرد.

 

به طور مثال، فروشگاه الف در ماه اول، جز مشتریان گرید A بوده ، اما امکان دارد که در اثر کاهش امتیازاتدر طی دوره خرید در بازده بعدی ات نماید و به گرید B تقلیل یابد و بلعکس آن‌هم صادق است.

 

محاسبه طول ارزش عمر مشتری می‌تواند، از ترکیب شاخص‌های متفاوتی در صنعت تعریف شود، اما آنچه مشخص و واضح است، امروز ما نمی‌توانیم با همه مشتریانمان در اعطای امتیازات یکسان برخورد نماییم.

 

از طرف دیگر مشخص کردن هر شاخص باید در راستای ایجاد ارزش‌افزوده (سودآوری و ارتقاء برند) انجام شود از انتخاب‌های سلیقه‌ای خودداری گردد.

 

امیدوارم توانسته باشم، با ذکر مثال از ارزش طول عمر مشتری در صنعت FM CG، یک گام در اهیمت طبقه بندی  مشتریان و نحوه ارزش گذاری و تخصیص امتیازات در اعطای  جوایز در سازمان‌های پخش و توزیع حرکت کرده باشم.

فایل‌های ضمیمه:

1- جدول اکسلی جهت داده ها.(+)

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/a71Ah2

ارزش طول عمر مشتری یا (CLV)-customer life value چیست؟
Rate this post
فروشنده تلفنی و مهارت‌های تخصصی در صنایع غذایی- بخش دوم

فروشنده تلفنی و مهارت‌های تخصصی در صنایع غذایی- بخش دوم

فروشنده تلفنی و مهارت‌های عمومی  در فروش موفق- بخش اول(+)

فروشنده تلفنی و مهارت‌های تخصصی در صنایع غذایی- بخش دوم


رادیو سرپرست فروش، محلی برای ارتقا توانمندی های سرپرستی در حوزه سازمانهای پخش و توزیع کالا است، با توجه به اینکه در سازمان های فروش نقش فروشندگان تلفنی در حال پر رنگ شدن است، لذا یکی از وظایف سرپرستان فروش ارتقاء و آموزش مهارت های فروشندگان تلفنی است، که این مبحث در قالب مهارتهای عمومی و مهارتهای تخصصی برای یک فروشنده تلفنی(با نگاه در صنایع غذایی) تشریح خواهد شد.

بخش اول به برخی از مهارتهای عمومی فروشندگان تلفنی، به عنوان مهارتهای پایه صحبت شد، در بخش دوم بیشتر نکات شامل مهارتهای فروش در نوع صنعت محصول است، در این نوشتار سعی شده است، مثال ها از صنعت صنایع غذایی مطرح شود.


بخش دوم :

1-محصول شناسی به روز :

افزایش دانش محصولی در خصوص، نوع سبد محصولات، مزیت های محصولی چه از نظر قیمت ، کیفیت محصول  مصولات استراتژیک صنعت، محصولات ضایعات خیز، محصولات کند فروش، مزیت های محصولی، بسیار برای مشتری جذاب است.  دادن این اطلاعات در حین سفارش گرفتن موجب روان شدن ارتباط و کلام  و فروش می گردد.

 

2-بازدید از منطقه توزیعی :

برخی از محدودیت ها ویزیت تلفنی نسبت به ویزیت حضوری،  میتوان عدم شناخت از پتاسیل خرید مشتری شامل مکان و تعداد یخچال ها برای عرضه محصولات غذایی نام برد.

این مسئله بسیار روی نوع مذاکره فروش تاثیر گذار است، بیشتر سارمان ها ترجیح میدهند از فروشندگانبا جنسیت مونث استفاده نمایند، ممکن است که به علت محدودیت جنسی امکان، تردد میان مشتریان به صورت حضوری حتی به صورت رندم هم وجود نداشته باشد، این مسئله می تواند کار فروش راسخت نماید.

پشنهاد میگرددد که حتما فردی که قرار است، مشتریان را ویزیت تلفنی نماید، از مشتریان خود یکبار به صورت حضوری بازدید داشته باشد، تا بهتر بتواند با توجه به منطقه و پتاسیل مکان مشتری با او رایزنی و مذاکره نماید.

 

3- اطلاع داشتن از تاریخ محصولات روزانه :

با توجه به حساسیت تاریخی کالا در صنایع غذایی، تازگی محصول به عنوان یک عامل موثر در خرید می تواند اثر بخش باشد.

لذا لازم است ،فروشنده  به صورت روزانه از تاریخ محصولات اطلاع داشته، و اگر محصولی کم تاریخ است،به اطلاع مشتری در زمان سفارش گیری برساند، تا مشتری احساس نکند که فروشنده از اعتماد او سوء استفاده کرده است.

 

4-تست و سمپل محصولات برای مشتریان :

با توجه به روند رقابت در عرضه محصولات بخصوص در صنایع غذایی، همچنین محدود بودن پتاسیل خرید مشتری، از قیبل جا ومکان و تعداد یخچال، دادن نمونه ای کوچک از محصول می تواند در ایجاد ذائقه  خرید مشتری بسیار تحریک کننده باشد.

 

5-اطلاع از جایزه و طرح های تشویقی از محصولات به صورت روزانه :

با توجه به نوع سیاست های فروش در صنایع غذایی، در زمانی که محصولات با تاریخ کم،یا جدید و یا فروش کم مواجه می شوند، معمولا شرکت ها روی محصولات طرح جایزه خرید گذاشته، تا بتوانند انبار های خود را زودتر از محصول خالی نمایند.

 ریسک آن را بین خریداران تقسیم کنند، لذا لازم است ،به صورت روزانه فروشنده، از اینگونه طرح ها مطلع شود و در میان مذاکرات بتواند به فروش موفقی دست یابد.

 البته بسیار مهم است، که قبلا فروشنده، دیالوگ خرید این محصولات را تمرین نماید، مثلا می تواند دیالوگ این باشد ” امروز طرح ویژه ای برای مشتریان طلایی شرکت داریم و من میخواهم این امتیاز را به شما پشننهاد نمائیم”.

 

6- بازدید از خطوط تولید، با هدف آشنایی با فرایند های تولید و شناخت عوارض کیفی محصول و علل ایجاد آن :

در صنعت صنایع غذایی کپک زدگی محصول، میتواند در اثر شرایط نگهداری نامناسب، پارگی بسته بندی ایجاد گردد.

این مسئله به عنوان یک امر طبیعی در این صنعت شناخته شده است،  مهم است که فروشنده از علل ایجاد این مسئله آگاه باشد، و بتواند پاسخ قانع کننده ای به مشتریان بدهد.

 حتما از کارشناسان تولید و کیفیت بخواهید، که فرایند تولید و نگهداری  محصولات را برای شما تشریح نمایند و حتی المقدرو فروشندگان از خطوط تولید بازدید به عمل بیاورند، و از نزدیک با مفاهیم تولید محصول آشنا شوند.

 آشنایی با عوارض کیفی محصول که می تواند ناشی از عدم رعایت نگهداری مطلوب ایجاد گردد، در متقاعد سازی و راهنمایی مشتریان از وضعیت ایجاد شده برای محصول مهم است.

زیرا مشتری احساس می نماید که با یک کارشناس خبره در فروش و تولید مواجه است، این مسئله سطح اعتماد او را به شرکت و برند و فرد بالا می برد.

 

7-تست محصول به صورت دوره ای توسط خود فروشنده :

فروشنده محصولات  غذایی ،محصولات را باید از نظر مطلوبیت طعم ومزه تست نماید،  زیرا در اکثر مکالمات فروشنده با خریدار دیالوگ طعم و مزه و تعریف از کیفیت محصول رد و بدل میشود “ این محصول واقعا خوشمزه است؟ از کیفیت خوبی برخوردار است؟ ” درصورتی که ممکن است، فروشنده اصلا این محصول را تست نکرده باشد، که این مسئله باعث کاهش سطح اعتماد فروشنده در مکالمات  با مشتری میگردد.

 

8- پیگیری روزانه وضعیت سفارشات ارسالی از طریق راننگان توزیعی:

با توجه به اینکه امکان دارد، برخی از مشتریان از تحویل بار امتناع کرده، یا بخشی از آن را خریداری نمایند، یا مغازه به علتی تعطیل باشد.

محصول در داخل ناوگان باقی مانده، و امکان دارد با توجه به نوع سیاست شرکت محصول عودتی از بازار،به انبار برگشت داده شود و یا برای مجدد به بازار عرضه شود و یا خود راننده توزیعی، در مسیر آن را به سایر مغازه داران در همان روز عرضه نماید.

“پس لازم است فروشنده برای سفارش گیری مجدد، از وضعیت تحویل بار از راننده توزیعی اطلاعات کسب نماید”.

برای حل مشکل بار اضافی مانده در ناوگان توزیعی چاره ای بیندیشید، به عنوان مثال سعی کنیم آن محصولات را دوباره به مشتری جدید عرضه نمایئم. که البته بهتر است همان روز این اتفاق بیفتد که محصول دچار کاهش تاریخ نشود.

 

9-آشنایی با روند پذیرش ضایعات ناشی از کیفیت و عدم فروش محصول :

 اطلاع فروشنده از روند پذیرش ضایعات محصول، برای اینکه، بتواند مشتری را در این زمینه راهنمایی نماید،بسیار مطلوب است.

به طور مثال،اگر مشتری از گرفتن محصول جدید امتناع نمائید، ممکن است یکی از دلایل او عدم پذیرش مرجوعی محصول باشد و خرید آن را منوط به پذیرش ضایعات محصول نمائید.

“جواب مبهم دادن در این زمینه به مشتری،امکان دارد، او را از خرید محصول کاملا منصرف نماید”.

 “این مسئله همیشه برای مشتری به عنوان یک دغدغه مهم مطرح است“.

ضایعات محصولی گاهی به علت عدم فروش محصول در موعد مقرر تاریخی ایجاد می گردد که از آن به عنوان مرجوعی عدم فروش یاد می کنند.

 امکان دارد،به علت کندی خروج از ویترین، عدم انتخاب توسط مصرف کننده نهایی، قبل از فروشو عرضه آن، تاریخ آن تمام شود، بر روی دست مشتری بماند،و موجب ضرر و زیان او شود.

در این زمینه هم فروشنده باید از قوانین برگشت مرجوعی از بازار کاملا آگاه باشد، تا هم بتواند علاوه برجلب رضایت مشتری ،سازمان را هم از نظر هزینه برگشت محصول ضایعاتی دچار خسارت و زیان ننماید.

 

10-بررسی لیست دوره ای مشتریان از نظر فاکتورهای نظیر :

 بررسی دوره ای و ماهیانه،مشتریان جهت اطلاع از وضعیت آنها، روند رشد و یا کاهش در شاخص های فروش  به طور مثال، تعداد اقلام، سطر فاکتور های خرید، میزان برگشت محصول، تناژ خرید ،  می تواند در مذاکرات بعدی به عنوان یک چشم انداز خوب و اثر بخش به فروشنده کمک نماید.

به طور مثال یک مشتری بسیار از نظر وضعیت خرید وتناژ خرید عالی است، اما در بخش ضایعات محصولی بسیار نامطلوب است، درصد بالایی از مرجوعی از بازار در گروه مشتریان متعلق به این مشتری است.

که او را از نظر سود دهی جز بدترین مشتریان می نماید. که علاوه بر آگاه سازی مشتری از روند خود می توان در ارائه محصولات ضایعات خیز هم فروشنده کنترل خرید را انجام نماید.

لینک کوتا شده مطلب : https://goo.gl/fHrpTG

فروشنده تلفنی و مهارت‌های تخصصی در صنایع غذایی- بخش دوم
Rate this post
فروشنده تلفنی و مهارت‌های عمومی  در فروش موفق- بخش اول

فروشنده تلفنی و مهارت‌های عمومی در فروش موفق- بخش اول

فروشنده تلفنی و مهارت‌های عمومی  در فروش موفق- بخش اول

رادیو سرپرست فروش، محلی برای ارتقا توانمندی های سرپرستی در حوزه سازمانهای پخش و توزیع کالا است، با توجه به اینکه در سازمان های فروش نقش فروشندگان تلفنی در حال پر رنگ شدن است، لذا یکی از وظایف سرپرستان فروش ارتقاء و آموزش مهارت های فروشندگان تلفنی است، که این مبحث در قالب مهارتهای عمومی و مهارتهای تخصصی، برای یک فروشنده تلفنی تشریح خواهد شد.


توصیه های زیادی برای اینکه یک فروش موفق رابه صورت غیر حضوری وتلفنی داشته باشیم وجود دارد و همچینین در بازار انواع کتاب و مقالاتی در این خصوص وجود دارد.

 که خواندن آنها خالی از لطف نیست، من با توجه به تجربه اندکم در سازمان های پخش وتوزیع و اهیمت روز افزون ویزیت تلفنی در این سازمان ها این مهارت های را در دو دسته مهارت های عمومی و مهارت های تخصصی تقسیم بندی نموده ام.

 در اینجا به بخش اول که دسته مهارتهای عمومی است، اکثر فروشندگان حضوری و هم  فروشندگان تلفنی می تواند، از آنها به عنوان مهارتهای پایه یاد کنند و در هنگام به کار بردن تکنیک های  فروش از آنها  استفاده کنند.

امروزه چه دوست داشته باشیم و چه دوست نداشته باشیم، ویزیت تلفنی به‌ عنوان یک شغل مستقل در سازمان‌های فروش  پذیرفته و شناخته شده است.

یکی از بخش های مهم هزینه در سرفصل های سازمان های فروش بعد از کارمزد نمایندگان و پیمانکاران توزیع ،هزینه حقوق و دستمزد پرسنل فروش است.

 سازمان های که در عرضه و توزیع کالاهای تند مصرف فعالیت دارند، ارزش و سبد عرضه  کالا به نسبت به سایر کالا های بادوام از ارزش پایین تری برخوردار است.( این مسئله باعث افزایش هزینه های حقوق دستمزد به نسبت ریال فروش می گردد).


لذا برخی از شرکت‌ها و سازمان‌ها ترجیح می‌دهند، که از این گزینه به صورت مستقل و یا به‌صورت ترکیبی از فروشندگان حضوری و تلفنی استفاده نمایند.

مهم‌ترین دلایل استقبال و انتخاب این نوع سبک فروش می‌توان اشاره به :

1-افزایش ترافیک شهری و کاهش سرعت عمل در ترددمیان مشتریان توسط فروشندگان حضوری.

2-  افزایش سرعت عمل در سفارش گیری تلفنی به نسبت حضوری.

3-کاهش هزینه‌های فروش با توجه به پوشش بالاتر مشتریان.

4-پیگیری لحظه‌ای و آنی مشکلات مشتری در سازمان.

5- افزایش دسترسی مشتریان به امکانات و زیرساخت‌های فنی ارتباطی در سالهای اخیر.

6- اهمیت زمان برای سازمان و مشتری، در خصوص اتلاف وقت.


البته قابل‌ذکر است که میزان اثربخشی سفارش گیری تلفنی، در برخی از بازارها کمتر از فروشندگان حضوری است، بخصوص در بازاری که، محصولات و برند شرکت شناخته‌شده نیست.

از طرفی هر چه محصول ارائه شده توسط فروشنده، لوکس‌تر و گران تر باشد، متقاعد کردن مشتریان به صورت غیر حضوری سخت‌تر است،  در بازاری که عرف آن سفارش گیری از مشتری به‌صورت حضوری است، تغییر مسیر در ابتدای راه بسیار سخت و زمان بر است. (بخصوص در شهرستان ها و توابع آن ).

مهمترین نقاط ضعف روش فروشندگی تلفنی، نسبت به روش فروشندگی حضوری از نظر سازمان های پخش و توزیع کالا، در میزان متقاعدسازی مشتری نسبت به خرید کالا است.

بخصوص در زمانیکه تعداد اقلام کالا جهت فروش و عرضه زیاد باشد و فروشنده فرصت معرفی همه آنها را در پشت تلفن نداشته باشد.

در روش تلفنی ما از حرکات چهره و نمایش زبان بدن محروم هستیم، و از طرفی اگر، مشتری مهمی باشد، امکان گرفتن وقت بیشتر در پشت تلفن با مشتری مشکل است.(در فروشگاه های که همیشه مملو از مشتری است).

مهارت‌های یک فروشنده تلفنی با توجه به محدودیت‌های که برشمردیم، با آموزش و تمرین می تواند ارتقاء یابد، بطوریکه مرزهای محدودیت در ارتباط با مشتری کم رنگ نماید.


مهارت‌ها ی لازم در این زمینه را می توان به دو دسته عمومی و تخصصی تقسیم کرد :

مهارت‌های عمومی عبارت است از:

1-آگاهی نسبت به  ویژگی‌های اولیه شغل خود، که شامل بیان خوب، دامنه لغات و کلمات مناسب، لحن و صدای مناسب .

منظور در اینجا این است، که با استفاده از مهارت‌های تسلط کلامی و افزایش دامنه لغات بتوان با جایگزین نوع کلمات پیام خود را بهتر و شفاف تر انتقال دهیم .

به‌طور مثال استفاده از جملات منفی در هنگام سفارش گیری از مشتری ممنوع است، مثلاً جناب آقای محمدی فلان محصول را نمی‌خواهید؟  بهتر است گفته شود آیا فلان محصول را می توانم برای شما در سبد خرید اضافه کنم؟

لحن و صدای مناسب با توجه به اهمیت 85 درصدی آن در انتقال پیام در ارتباط با مشتری بسیار مهم است، البته منظورمان استفاده از لحن آرام و ریلکس نیست، بلکه همگام‌سازی با لحن مشتری اگر تن صدای و سرعت صحبت کردن او بالا است، صحبت به لحن شمرده و آرام برای مشتری بسیار کسل کننده است و برعکس آن، فروشنده تلفنی بهتر است، لحن صدا و سرعت کلام خود را متناسب با مشتری نماید.

 

2-پوشش راحت و مناسب، اما رسمی، در هنگام صحبت، البته شاید شما بگوید که مگر مشتری ما را می‌بیند، که چه لباسی پوشیده‌ایم؟ البته که مشتری می‌تواند از لحن صدای ما بفهمد، که آیا ما چه سبکی از پوشش را انتخاب کرده ایم، آمارها نشان می‌دهند که استفاده از لباس‌های رسمی بر روی نحوه جمله‌بندی و لحن بسیار اثرگذار است.

 

3– لبخند زدن، هنگام مذاکره و بخصوص ابتدای آن، بسیار مؤثر است، زیرا لبخند زدن در فرد احساس خوشایندی را ایجاد می‌نماید و مسلماً فروشنده تلفنی کمتر از جواب نه مشتری خسته می‌شود.

 

4-مکان مناسب، انتخاب مکان مناسب که داری نور کافی و فضای کم استرس ازنظر رفت‌ و آمد باشد، همچنین استفاده از امکانات اولیه، شامل میز و صندلی هدفون، سیستم ثبت سفارش، برای نشستن در ساعت‌های طولانی مهم است.

 

5-استفاده از کاغذ یادداشت‌برداری در هنگام مکالمه، بسیار مهم  است که شما برای بار چندمین بار، از مشتری نام و سفارش را  او را نپرسید.

 

پرسیدن مداوم نام مشتری در حین مکالمه بسیار برای او می تواند ناراحت‌کننده باشد. از طرفی اگر همان ابتدا نام او را میدانیم ،بهتر است در آغاز و حین مکالمه نام او را با لحن خوبی به کار ببریم.

6-استفاده از یخ‌شکن در آغاز مکالمه، زمانی که مشتری را نمی‌شناسید و یا چند وقت است که با او زنگ نزده‌اید، در ابتدا از یک مسئله عمومی و موردقبول هر دو طرف  مکالمه را شروع نماید، مثل صحبت در خصوص آب‌وهوا و یا حوادث روزمره اخیر،(البته نه از نوع سیاسی و یا مذهبی و قومی ) که در ادامه مکالمه به اصل موضوع یعنی خرید بپردازد.

 

7-معرفی خودتان به‌عنوان یک اصل مهم، با توجه به اینکه روزانه یک مشتری شاهد تردد و مراجعه انواع فروشندگان مختلف است، به خاطر سپردن نام تک‌تک آن‌ها کاری  ممکن است برای او کاری محال و سخت باشد.

 

معرفی خود در ابتدای مکالمه هم باعث می‌شود، مشتری انرژی کمتری برای به‌جا آوردن شما تلف کند و هم  اینکه این احترام مکالمه در خصوص سفارش گیری را  کمی صمیمانه‌تر  می نماید.

 

8– در هنگام که سرماخورده‌اید و یا صدایتان کمی تغییر کرده، حتماً به مشتری گوشزد نماید که به علت بیماری کمی صدای شما گرفته است و این اطمینان به مشتری داده شود که فرد سفارش‌گیرنده خود شما هستید.

 

9-خوب گوش دادن را تمرین کنید، اکثر فروشندگان تلفنی به علت مشغله زیاد و یا کمبود وقت سعی در جمع‌بندی سریع سفارش دارند.

این مسئله باعث می‌شود، که زمانی که مشتری مسئله‌ای دارد، ناتمام باقی مانده و مشتری از ادامه مکالمه منصرف شود.

فرد فروشنده بدون اینکه اجازه دهد صحبت‌های او تمام شود، با عبارت “میدانم که مشکل کجاست، تازه فهمیدم چه مسئله‌ای است، آها فهمیدم بیشتر توضیح ندهید”، باعث رنجیده‌خاطر شدن مشتری شده، زیرا مشتری احساس می نماید که برای سازمان و یا فروشنده مشکل و مسالع او مهم نیست و فروشنده اصلاً به حرف او گوش نکرده است.

 

10- عدم استفاده از کلمات ممنوعه در مکالمات تلفنی: استفاده از کلمات کوچه و بازاری، کلمات ناپسند و شوخی‌های نابجا، افعال منفی در هنگام سفارش گیری، توهین به مشتری و قطع کردن تلفن، مقابله‌به‌مثل کردن  نمونه ای از کلمات و جملات ممنوعه برای یک فروشنده تلفنی محسوب می شود.

 

11- ثبت شکایات مشتری و ارجاع آن به مقام بالاتر، و اطلاع  نتایج آن مساله به مشتری، حتی اگر منجر به حل آن نشده اید، البته  که مشتری باید بداند که شما با پیگیری مسائل او درواقع اهمیت او را به خوبی فهمیده‌اید.

 

12- انجام تمرینات کششی در فاصله‌های زمانی تنفس و استراحت،  یکی از مشکلات رایج جسمی بین  فروشندگان تلفنی، آرتروز گردن و خشک شدن پاها هست، که در اثر عود این بیماری می تواند بر کارایی و  روحیه او اثر منفی داشته باشد.

 

13-به جهت جلوگیری از تکرار اشتباه مشتری در خصوص محصول  سفارش داده شده،حتما یکبار سفارش را برای او تکرار کنیم، و همچنین توضیحات تکمیلی در خصوص محصول، به او داده  شود، تا اطلاع  کافی و لازم جهت تصمیم گیری به خرید را بتواند بگیرد.

 

14-هیچ‌وقت قبل از مشتری تلفن را قطع  نکنیم، زیرا در فرهنگ ارتباطاتی نقش شروع کننده مکالمه، در پایان مکالمه Closing  مهم است.

 

15-اگر قرار است که به مشتری بازخورد بدی را بدهیم، با لحن صریح ،جدی و صادقانه مکالمه را انجام دهیم.در ضمن حتماً باید خود را برای عذرخواهی از مشتری آماده کنیم. به او بگوییم که از این واقعه ناراحت هستیم و برای جبران خسارتاو چه‌کارهای می‌توانیم انجام دهیم.

 

16-حفظ و ثبت سوابق مشتری، در خریدهای بعدی ،در مکالمات بعدی بسیار کمک کننده باشد.

 

17- انتخاب سبک گزارش برای مسئول بالاتر، به‌طوری‌ که تلاش شما به خوبی در فروش دیده شود، این مسئله در سازمان‌های رفتار محور فروش بسیار اهمیت دارد.

 

18-هماهنگی با مشتری در خصوص هر نوع توافق ، مثل بار اضافه ،پذیرش مرجوعی ، فروش اعتباری، و غیره که مشتری احساس نکند شما یک دروغ گوی حرفه‌ای هستید.

 

19-بانک عاطفی نزد مشتری را همیشه پر نگه داریدو در مواقع فقط ضروری استفاده کنید، درزمانی که دچار افت فروش می شوید، با استفاده از بانک عاطفی که  قبلا ایجاد کرده‌اید، می‌توانید تا حدودی این مسئله را با همکاری آن‌ها مرتفع کرد بخصوص اگر محصولات کم تاریخ هم باشند.

 

20- درگرفتن سفارش عجله نکنید، بارها شده است، که در اثر تصمیم‌گیری سریع مشتری در پشت تلفن،و زمان‌بر بودن سفارش دهی بخصوص  از مشتریانی که تعداد اقلام آن‌ها بالا است، باعث فراموشی مشتری در خصوص برخی از محصولات شده و عملاً باعث حذف کالا از بازار و جایگزین شدن کالای رقیب و ناراحتی مشتری از تکمیل نبودن سفارش داده شده می گردد.

 


  این نوشتن این متن از فایل صوتی محمد رضا شعبانعلی (آموزش مذاکره تلفنی ) استفاده‌شده است، که جهت افزایش آگاهی در این حوزه پیشنهاد می‌گردد که این فایل را گوش نماید.

دانلود فابل صوتی : آموزش مذاکره تلفنی (+)

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/iNh974

فروشنده تلفنی و مهارت‌های عمومی در فروش موفق- بخش اول
Rate this post
وارن بافت می گوید….دام تجربه

وارن بافت می گوید….دام تجربه

کشاورز بازاریابی و فروش 07 ژانویه 2018

وارن بافت می گوید …

مشهور است که وارن بافت گفته است، در نبرد بین مدیری که به قدرت شهرت دارد و صنعتی که به ضعف شناخته شده است، این صنعت است که شهرت خود را حفظ می‌کند.

بافت مشخصاً با این جمله بر اهمیت شناخت ساختار صنعت‌ها تأکید کرده است و اصرار دارد که اگر یک صنعت از لحاظ زیرساخت ضعیف و شکننده است، صرفاً با تکیه بر شهرت و دانش و مهارت خود به جنگ آن نروید و به خاطر داشته باشید که همیشه مدیر و مدیریت قرار نیست از توانایی معجزه برخوردار باشند.(+)

چقدراین جمله به دلم نشست ، نا خودآگاه فضای استخدامی در کسب و کارهای  فعلی ما در بین  جامعه مدیران کسب و کار شایع است .را برایم تداعی کرد. چیزی که میتواند برای یک مدیر و سازمان شکست حرفه ای محسوب گردد.

مثلا مدیری و یا سرپرست فروشی که در یک سازمان بزرگتر کار میکرده، به محض اینکه ا حساس خطر کند وارد مذاکره با رقبای صنعت خود می گردد(ضعف شدید در منابع انسانی بخصوص لایه مدیران و سرپرستان) که در ازای مبالغ یا شرایط بهتر، اقدام به تعویض جایگاه خود مینماید.

 و از طرفی شرکت و سازمان های رقیب که به دلیل رشد شتابان رقابت در تمام عرصه های کسب به امید هزینه شکست کمتر و اجرای استراتژی شرکت رقیب به امید تسخیر بازار بیشتر و زودتر از سایر رقبا با پیوستن مدیر با تجربه تر در این سازمان.

اما چرا شکست حرفه ای برای مدیر و سازمان :

مدیر با تصور و یا توهم داشتن توانایی منحصر به فرد در سازمان فعلی خودکه درای ساز وکار و فرایند می باشد، بدون یک تحلیل درست از موفقیت های خود که شامل شرایط سازمان، برند سازمان، شرایط محیطی و رقبای فعلی در ذهن خود معمولا برآرودی بیشتری توانایی های خود دارد.

و وقتی دریک سازمان با شرایط ناگوارتر قرار میگیرد، بسیار مستعد افسردگی واضطراب است که نتواند توانایی خود را بروز دهد و از طرفی شرایط حاکم بر سازمان از قبیل فرهنگ سازمانی و نوع مدیریت سازمان می تواند در این امر بسیار حائز اهمیت باشد.

که معمولا این دو ویژگی در مراحل اولیه همکاری خیلی مشهود و قابل اندازه گیری نمی باشد و بیشتر یک پدیده انتزاعی میباشد و در جریان کار  استکه میتوان به یک برآورد ذهنی رسید و بر اساس مهارت هاو ویژگی های فرد تاثیر این دو اِلمان  قابل کم و یا زیاد شدن می باشد.

سازمان ها به علت جابه جایی نیروهای تخصصی بخصوص در سطح مدیران و سرپرستان،بسیار آسیب پذیر هستند در مورد درز اطلاعاتی و عملیاتی، که شامل  مهمترین نقاط ضعف و قوت سازمان است.

  این مسئله  برای سازمان ها در اکثر مواقع بسیار پر هزینه خواهد بود. در صورت بروز این امر، دچار پدیده ترس و واهمه و بدبینی در بکار گیری نیروهای مستعد و متخصص خارج از مجموعه خود راپیدا میکنند.

  اکثر مواقع  سازمان سعی میکنند،از نیروهای پایین دستی و حتی غیر مرتبط با سمت و جایگاه  مورد نیاز فعلی بدون تربیت و آموزش  صحیح جهت آن جایگاه استفاده نماید و کسب تجربه را به حساب آزمون و خطای خود خواهد گذاشت.

که  البته یادگیری و آزمون وخطا برای فرد و سازمان می تواند بسیار پرهزینه و پر ریسک باشد.

 مطرح شدن اما این مسئله، به منزله انکار ارتقاء سازمانی افراد در سازمان ها نیست، بلکه به این نکته اشاره دارد، که استفاده از مدیر توانمند در جای نامناسب باعث میگرد، این توانمندی برای او به عنوان یک محدودیت مطرح باشد.

همچنین مسئله تابو بودن جابه جایی مدیران در فضای کسب وکار در بین رقبای آن صنعت، اگرچه  تا حدودی به عنوان معیار کار غیر حرفهای می تواند برچسب بخورد.

ولی به عنوان یک عرف، در جامعه پذیرفته شده است، هر فردی در طول مدت خدمت حرفه ای و شغلی،  امکان جابه جایی و ارتقا بین  و درون سازمانی برای او وجود دارد.

لذا فرد، هم برای ارتقاء جایگاه سازمانی خود باید  تلاش نماید و آمادگی پذیرش شرایط  بهتر را داشته باشد(آمادگی ذهنی و عملیاتی) بخصوص در فضای جامعه امروزی، که استخدام در شرکت ها، به دلیل تعارض بین محیط واقعی با آنچه بیان و یا نمایش داده شده، ممکن است به چند ماه بیشتر به دراز نِکشد.

 بسیار خیال باطلی است، برای مدیری و سازمانی که بدون پیاده سازی ساختار درست در طراحی فرایند ها و تامین منابع اصلی، تنها دل به یک تجربه و سابقه کار بندد و که سازمان بخواهد  زیان ده خود را با این موضوع پوشش دهد.

در مصاحبه های استخدامی، که در پست مدیریت در سازمان های و شرکت های تولید-توزیعی داشتم، بیشتر افراد متقاضی از انتظارات غیر و اقع بینانه سرمایه دارن از توانایی فرد مذکور در ایجاد تحول و نه تغییر در سازمان گله مند بودند،چرا که سرمایه دار توقع داشت باکمترین امکانات، بیشترین بهره وری را درسازمان خود داشته باشد، البته در زمان کوتاه.

دانش و مهارت زمانی میتواند، موجب رشد و تعالی سازمانشود، که در بستر مناسبی قرار گیرد، که علاوه بر آن محیط (فرهنگ سازمان و شعور و بلوغ سازمانی) هم، از کشش و پذیرش لازم جهت اجرای استراتژی و تاکتیک برخوردار باشد.

در فضای کاری سازمان های فروش،  این عادت رواج دارد، که با استخدام کسانی که روزمه خوبی(پر و پیمان) در این صنعت دارند،  را به عنوان ناجیان شعب فروش  زیان ده و و ورشکسته پذیرش می کنند.

البته گاهی هم با بی اخلاقی سعی در تهیج نیروهای سازمان های موفق و بزرگ را دارند، که البته با این نوع نگرش می خواهند از هزنیه های اشتباه خود کم  و از تیم های این افراد بهره کافی را  در کوتاه مدت ببرند،  البته گاهی هم نقش تخلیه اطلاعاتی و مهارتی را در ذهن می پروارند.

غافل از اینکه به دلیل عدم تناسب ساختار با مهارت های مدیر جدید ،عملا نه مدیر جدید می تواند کاری از پیش ببرد و نه سازمان متنفع شود .

یادم می آید که برای مشاوره به یک شرکت مراجعه نموده بودم، که ممیزی اولیه ای از وضعیت فروش آن داشته باشم، در زمان ممیزی انبار متوجه شدم، با تولید روزانه 50 تن محصول برای بحث تحویل کالا تولیدشده  هنوز فرمی به انباردار ندارند.

انبار ضایعات فروش و انبار محصول در یک مکان میباشد،  همچنین در  انبار، محصول هنوز فرمی روزانه برای ثبت تاریخ و تعداد محصولات نداشته و بر اساس چیدمان محصولات به بازار عرضه می گردد.

در عوض مدیر یکی از هلدینگ های، سازمان های بزرگ پخش و توزیع کشور که به تازگی بازنسشته شده بود، را به عنوان مدیر سازمان  استخدام کرده بودند.

متاسفانه به دلیل اینکه فرد مذکور، در طول دوران مدیریت خودبا افرادی حشر و نشر داشت، که کمتر مدیر عامل یا معاونت مناطق سازمانی بوده است.

 بان موضوع باعث شده بود با نیروهای پایین دستی سازمان کوچک، که اندازه سازمانی آن تنها  در حد یکی از 5 کارخانه قبلی تحت امرش بود، نتواند ارتباط مناسبی را برقرار نماید.

ایشان در عزض 6 ماه نتوانسته بود، یک ساختار سازمانی منسجم طراحی و پیاده سازی نماید.

در دوران 6 ماه دوران کار ی ایشان، هزینه های سازمان،  سه برابر بیشتر از قبل شده بود.

اما بحث آقای وارن بافت یکی از مشهودترین رویداد های است، که سازمان ها و افراد می توانند با نگاه به تامل اندیشه کنند.

یکی از نمونه های کاملا مشهود، در صنعت توزیع و پخش محصولات غذایی کشور، انتخاب فردی با تجربه و مطرح از صنعت پخش و توزیع بود، که به اصرار یکی از دوستان به عنوان مدیر سازمان و پخش سراسری که یکی از غول های صنعت غذایی کشور انتخاب شد.

این مدیر بدون شناخت از وضعیت (فرهنگ حاکم و نوع مدیریت جدید سازمان)در پی ایجاد ساختار های علمی و پیاده سازی نظام بازار برای شعب فروش در سازمان پخش سراسری مشغول شد.

اما در کوتاه مدت به علت اختلاف سطح حقوق خود با سایر مدیران کهنه کار و با سابقه، علیرغم توافق اولیه با مدیر عامل، دچار اختلاف شد و  مدیر عامل فشار ناشی از  بروز نتایج و عملکرد را آنقدر زیاد کردد، که مدیر مذکور در یک اقدام بی سابقه سازمانی، اقدام به ارائه مدل پرموشنی روی  تمام محصولات سازمان را  در سطح وسیع  در کشور کلیک زد.

 این مسئله برای سازمان با زیان چند میلیاردی و برای مدیر سرخوردگی و ترک کار در کمتر از 4 ماه منجر شد.

در نهایت ایشان مجبور به ترک سازمان شد.

 این فرد مذکور که از توانایی بالا و تجربه بسیار ارزشمندی برخوردار بود، در جایگاه شغلی به عنوان مدیر حرفه ای در کشور مطرح بود، تنها فقط چهارماه ،سازمان توانست وجود ایشان را داوم بیاورد و بعد از آن ،او را در بدترین شرایط مجبور به ترک شرکت شد.

 سازمان ها ی که به دلیل رقابت در بازار امروز، دیگر توانی برا ی ماندن در روی موج بازار را ندارد سعی می نمایند، با رنگ و سرخاب صورت خود را مزین کرده، ولی در زیر این رنگ و لعاب درخشان و خوش رنگ، پوست چروکیده و متعفنی است، که پذیرای یک پیوند خوب نیست و به راحتی آن را پس می زند.

تجربه(تکرار یک فرایند) امروز به تنهایی نمی تواند معبری برای عبور از مسائل فردا باشد، زیرا جنس تغییرات قابل پیشگویی نیست.

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/pmpZxi

 

وارن بافت می گوید….دام تجربه
3 (60%) 1 vote